La théorie entrepreneuriale de l’effectuation existe depuis dix ans, mais elle commence seulement à gagner en visibilité en dehors des cercles universitaires. Et c’est tant mieux, car elle bouleverse notre manière de voir comment les entrepreneurs raisonnent et agissent dans leur démarche de création.
Le processus entrepreneurial est habituellement décrit comme suit: un entrepreneur visionnaire a une grande idée, il rédige un business plan irréprochable, lève de l’argent auprès d’un VC, crée son entreprise, rassemble une équipe et se lance, met son entreprise en bourse et se retire aux îles Maldives. La réalité est très différente: les entrepreneurs partent souvent avec une idée assez simple, voire pas d’idée du tout. Ils s’appuient sur les moyens dont ils disposent: leur personnalité, leur réseau de contact, leur savoir. Ils ne rédigent pas de business plan, mais inventent en cours de route, tirant parti des surprises. Ils n’étudient pas un marché, mais font des essais à coup de perte acceptable. Comment le sait-on? Eh bien en observant les-dits entrepreneurs. C’est ce qu’a fait Saras Sarasvathy, une chercheuse d’origine indienne et c’est de cette observation qu’est née l’effectuation.
L’effectuation s’appuie sur cinq principes qui inversent ceux de la stratégie classique:
- Démarrer avec ce que vous avez. Alors que la stratégie classique consiste à définir des objectifs pour ensuite trouver les moyens nécessaires à leur accomplissement, les entrepreneurs partent au contraire des moyens à leur disposition pour définir leurs objectifs. L’entrepreneur se dit « Que puis-je faire à partir de ce que j’ai? » La stratégie classique est dite « Causale », car elle cherche les causes (moyens) permettant d’obtenir un effet souhaité. L’approche « effectuale » inverse cette approche en cherchant les effets possibles de moyens donnés, d’où le terme effectuation. Même si, par définition, les entrepreneurs ont souvent peu de moyens, ils en ont toujours et souvent ceux-ci sont insoupçonnés. Ces moyens sont de trois types: la personnalité de l’entrepreneur (qui va l’orienter dans telle direction plutôt que telle autre), sa connaissance (expertise de base), et ses relations (qui vont constituer son vecteur). Ces moyens de base vont lui permettre d’en acquérir d’autres (argents, etc.)
- Raisonner en perte acceptable. Alors que la stratégie classique à prendre des décisions sur la base d’un gain attendu que l’on doit estimer, les entrepreneurs raisonnent en termes de perte acceptable. Ils essaient quelque chose en sachant ce qu’ils peuvent perdre au pire, et ils savent qu’ils peuvent se permettre cette perte. C’est typiquement le cas d’un cadre au chômage qui se dit « Je vais travailler sur cette idée, et si ça n’a pas pris dans six mois, je me remets à chercher du travail. » La perte (de temps et de salaire entre autres) est connue à l’avance, le risque parfaitement contrôlé. En revanche, le cadre ne sait pas vraiment ce qu’il peut attendre de ces six mois.
- Obtenir des engagements (« le patchwork fou »). Alors que l’analyse de la concurrence est l’un des piliers de la démarche stratégique dans la mesure où elle permet de s’insérer dans la structure de l’industrie au sein de laquelle on se lance, les entrepreneurs s’intéressent plus à la création de partenariats avec différents types d’acteurs (parties prenantes) afin de « co-construire » l’avenir ensemble. Ainsi, au client qui accueille l’entrepreneur venu lui présenter son nouveau produit en lui disant « Votre produit m’intéresse, mais il faudrait apporter telle et telle modification », il y a plusieurs réponses possibles. L’entrepreneur peut trouver un autre client, ou il peut adapter son produit et revenir voir le client dans quelques mois. Mais il peut aussi tenter une logique de co-création en répondant: « OK pour apporter ces modifications, mais à conditions que vous vous engagiez maintenant à m’en prendre trois. » Si le client accepte, il rejoint le projet et en devient un acteur, ayant dès lors intérêt à sa réussite. La démarche entrepreneuriale consiste donc non pas à résoudre un puzzle conçu par d’autres, mais à assembler un patchwork avec des parties prenantes qui se sélectionnent elles-mêmes, sans que l’on puisse dire à l’avance avec qui le patchwork sera crée, et donc quelle forme il prendra.
- Tirer parti des surprises (« La limonade »). Alors que la planification stratégique a pour but d’éviter les surprises, les entrepreneurs accueillent celles-ci favorablement et en tirent parti. Autrement dit, si on vous donne des citrons, vendez de la limonade. Vous démarrez sur une idée, et partez sur une autre à la suite d’une observation fortuite, d’une suggestion d’un client ou d’un accident.
- Créer le contexte (« Le pilote dans l’avion »). Ces principes conduisent à passer d’une logique de prédiction (essayer de deviner le marché) à une logique de contrôle (l’inventer). La stratégie classique se résume ainsi: « Dans la mesure où nous pouvons prévoir l’avenir, nous pouvons le contrôler. » L’effectuation inverse cette logique en indiquant que « Dans la mesure où nous pouvons contrôler l’avenir, nous n’avons plus besoin de le prévoir. » Derrière cette logique de contrôle se dessine une vision créatrice de l’entrepreneuriat, selon laquelle le rôle de l’entrepreneur est de créer de nouveaux univers, et non de découvrir les univers existants. La logique de contrôle signifie également que dans la démarche entrepreneuriale, c’est l’action qui est privilégiée à l’analyse. L’action est source d’apprentissage mais aussi de transformation de l’environnement, elle n’est pas un sous-produit de la démarche d’analyse, comme cela reste vrai dans la vision classique de la stratégie. Action, transformation et cognition sont étroitement liées.
Dans cet esprit, l’effectuation redéfinit quelques concepts de base de la manière suivante.
Point de départ = vous
Elle indique d’abord que le point de départ d’un projet entrepreneurial n’est pas l’idée, mais l’entrepreneur, c’est à dire vous.
Vous + déclencheur = idée
Un déclencheur, c’est un accident, une rencontre, un problème à résoudre, etc. Critiquant l’opinion dominante qu’il faut une grande idée pour entreprendre, et que la logique entrepreneuriale consiste donc à trouver une idée autour de soi, l’effectuation estime au contraire que les idées de départ sont souvent très simples et toujours très personnelles. L’idée de X ne signifiera peut-être rien pour Y. Il n’y a pas de bonne idée dans l’absolu, ce n’est pas en ce terme qu’il faut raisonner.
Idée + action = Opportunité
Sans action, une idée n’a pas d’intérêt, pas de valeur. Insistant sur la nécessité d’agir pour penser, l’effectuation met en avant une vision dynamique de l’opportunité. Là encore, l’opportunité n’existe pas en elle-même, attendant d’être découverte par un individu visionnaire. Le plus souvent, l’opportunité est construite par l’action entrepreneuriale. Analysez moins, agissez plus.
Opportunité + Engagement de parties prenantes = Projet viable
Pour l’effectuation, un projet viable n’existe pas en soi. Un business plan n’est qu’un tas de papier s’il ne reflète pas une inscription du projet dans une réalité sociale. Pour qu’un projet soit viable, il faut qu’il suscite l’adhésion d’un nombre croissant de parties prenantes – partenaires, employés, clients, etc. C’est cette dynamique sociale qui marque la viabilité du projet. L’adhésion d’une nouvelle partie prenante apporte des ressources au projet, mais elle apporte également des contraintes, obligeant le projet à se focaliser pour accommoder la partie prenante. Ce double cycle de ressource et de contrainte est l’essence même de la démarche effectuale.
Au final, l’effectuation constitue une façon entièrement nouvelle de concevoir la démarche entrepreneuriale. En posant que le projet démarre avec l’entrepreneur, et non avec l’idée, et que ce dernier s’appuie sur sa personnalité, ses connaissances et son réseau de relations, qui sont des ressources que tout le monde possède, l’effectuation défend l’idée d’un entrepreneuriat accessible à tous, et non pas réservé à quelques super-héros.
Pour en savoir plus, voir mon billet sur les mythes de l’entrepreneuriat. Je détaille les 5 principes de l’Effectuation dans une série de billets. Voir le premier ici: « Effectuation – Les cinq principes de la logique entrepreneuriale – 1: Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras« .
Voir mon ouvrage d’introduction à l’effectuation: Effectuation: les principes de l’entrepreneuriat pour tous.
Article très pertinent qui décrit bien la théorie de l’effectuation. Le schéma « grande idée + BP = Levée de fond » est un enchaînement peu suivi pas les investisseurs qui miseront d’avantage sur un homme+un réseau. Dans la startup ou je suis en stage, le fondateur a levé des fond avec un A4 !
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Bonjour,
pour reprendre un terme à la mode, le 4. ne pourrait-il être celui de la « sérendipité » ?
Cordialement,
Bonjour
Oui d’une certaine manière c’est cela. Dans le raisonnement stratégique en général, on conçoit toujours les surprises comme quelque chose de négatif, car cela nécessite de changer le plan. Or la surprise peut être positive. Surtout, le caractère positif ou négatif d’une surprise ne signifie en soi pas grand chose, ce qui compte c’est ce que l’on en fait.
Merci
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Fantastique ! Enfin des conseils clairs et « sains » sur l’entreprenariat. Qui plus est, des conseils qui donnent envie d’entreprendre, au delà de l’image « financièrement réductrice » que l’on voit souvent.
Je ne suis donc pas malade dans ma vision de la chose (ou alors vous l’êtes aussi). Je fonce acheter le livre, et qui sait, peut-être arriverais-je à entreprendre… enfin!
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Clair et enthousiasmant ! Se remettre à l’anglais sera plus facile j’imagine,le livre étant disponible à la super bibliothèque de l’EMLYON!
Merci
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Ça m’a fait plaisir de lire cet article : il s’inscrit contre le formatage actuel. Il n’empêche, il faudra probablement donner une illusion de formatage en fabriquant un business plan afin de susciter quelques prêts bancaires, mais ce n’est pas la mer à boire. Et de plus, il suggère que les collaborateurs dans une même entreprise puissent eux aussi aider à faire fructifier le business, pourvu qu’on leur en laisse la possibilité au lieu de les contraindre à suivre des règlements.
Merci pour la fraîcheur de cet article.
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Bonjour,
Merci pour cet article. Je suis actuellement étudiant en Master 1 Entrepreneuriat et gestion des PME et j’envisage comme sujet de mémoire un sujet du genre: » effectuation vs business plan ». Mon problème est que je ne trouve pas d’exemples de réussite et de mise en oeuvre de la méthode de l’effectuation. Je voudrais donc savoir si vous avez des pistes de réfléxion, des articles et surtout des exemples..je suis aussi preneur de contacts pouvant m’être utiles.
Merci d’avance.
Cordialement,
M.O
allez sur le site effectuation.org, vous aurez des dizaines d’exemples!
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Très bon article. Pour une vision américaine, moins académique, regardez du côté de « Lean Startup » d’Eric Ries (2011), et du « Customer Development » de Steve Blank (The Four Steps to the Epiphany, 2005)…
Nos pragmatiques amis américains mettent tout cela en oeuvre depuis quelques années, et c’est la philosophie startup la plus courante…
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Article très pertinent !
Je me souviens écouter un entrepreneur à la très grande réussite (leader mondial), répondant à un de ses clients. Celui-ci lui avait déclaré stupéfait : « incroyable, les chiffres que vous présentez 5 ans après votre création d’entreprise correspondent à ceux que vous m’avez soumis il y a 5 ans, quand vous cherchiez des fonds »
Avec malice, l’entrepreneur avait répondu : « les chiffres sont en ligne avec les prévisions mais nous n’avons pas du tout fait le business là où c’était prévu dans le business plan ! »
CQFD
Laurent
excellente anecdote, merci!
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La logique de contrôle signifie également que dans la démarche entrepreneuriale, c’est l’action qui est privilégiée à l’analyse : C’est un peu ce que voulait dire le BCG (Boston Consulting Group) il y a maintenant prés de 40 ans lorsqu’il disait : La réflexion peut nuire à l’action. Comme quoi il faut du temps pour q’une idée fasse son chemin ou bénéficie de conditions adéquates . .B.GENDRE
je ne suis pas sûr de saisir la référence au BCG qui ne me semble pas avoir dit que la réflexion nuit à l’action…
C’est du moins ce que nous enseignaient nos professeurs de management comme Christian Marmuse à l’IPA/IAE de Lille au début des années 80 . Il est vrai que c'(est un peu vieux pour vous je suppose sans ironie
Je ne sais pas ce qu’enseignait Christian Marmuse mais la matrice BCG ne dit pas qu’il ne faut pas réfléchir, et l’effectuation ne le dit pas non plus.
Mais personne ne le dit . Mes propos vont dans le m^me sens que les vôtres. Nous sommes donc d’accord . Mes 40 années d’expérience en entreprise dont plus de 15 ans au poste de DG ou PDG me permettent , me semble-t-il , d’émettre un avis fondé sur l’évolution des méthodes de managements . Je la fais bien entendu dans un esprit constructif .
OK! Merci! N’hésitez pas à développer, je suis preneur.
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Effectiation et entrepreneuriat collectif.
J’ai suivi le MOOC fort intéressant. Merci à M Silberzahn. Si je reprends le #3 Patchwork fou que chez nous (Québec) on appelle courte-pointe. Ces grandes couverture résultat de recyclage de vieux bouts de tissus. Ça se faisait dans les sous-sol des église au travers des métiers à tisser avec entraide et collaboration. Une véritable oeuvre collective.
Comment peut-on appliquer l’effectuation à l’entrepreneuriat collectif?
Merci
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Juste une simple réflexion à vous lire…finalement l’effectuation c’est l’entreprenariat en mode AGILE ….
il y a des points communs, mais ce n’est pas la même chose.
https://philippesilberzahn.com/2013/02/18/entrepreneuriat-effectuation-et-lean-startups-points-communs-et-differences/
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je m’intéresse depuis longtemps à l’effectuation et je suis étonné qu’on continue à décrire les 5 principes de l’effectuation alors qu’il n’y en a en réalité que 4. Cela me gène car les principes 3 et 5 sont en fait un seul et unique principe (ou bien que le principe 5 ne sert à rien). En effet, le patchwork fou consiste à co-créer et , l’action le pilote dans l’avion est que l’action est source d’apprentissage. Or, comment être dans l’action sans interactions avec les autres et sans une partie, plus ou moins importante, de co-creation ? Difficile à imaginer à moins de ne pinailler sur les termes et vouloir imaginer une situation théorique où quelqu’un interagirait avec d’autres sans jamais essayer de co-créer, c’est à dire sans jamais rien demander à l’autre. Avec un peu de bon sens, il me semble qu’on peut réduire à 4 les principes de l’effectuation. Faire du pilote dans l’avion un principe me parait surjoué : en effet, dire qu’interagir avec les autres peut modifier la réalité et le futur semble une lapalissade. Pourquoi alors ne pas rajouter un 6ème principe : l’abonnement téléphonique; principe qui expliquerait que si on n’a pas accès à un téléphone, tout projet sera plus lent à développer car il est difficile de communiquer avec les autres. Sur ce principe, on pourrait alors rajouter des tonnes d’autres principes aussi futiles…
Certes, Saras Sarasvathy a peut-être décrit 5 principes, ce n’est pas pour autant que c’est automatiquement recevable.
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A reblogué ceci sur brzustowski luc.
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Cher Philippe, suite à votre conseil, j’ai lu attentivement votre post (merci encore) et j’ai cherché à l’appliquer à ma pratique d’un programme d’intrapreneuriat. Le résultat est ici: https://startups2corporate.blogspot.fr/2017/11/innover-dans-un-grand-groupe-le-test-de.html. Je suis bien sûr intéressé par vos retours.
Merci pour cet article. Bonne idée de valider les principes au tamis de votre expérience! Je note la non validation de la surprise, qui est un grand classique dans les contextes d’innovation « volontaire ». Il faut se demander comment organisation et individus peuvent générer de la surprise je pense, par exemple en exploitant les rapports d’étonnement…
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