Innovation: Avez-vous vraiment besoin d’un learning trip?

Une vague de tourisme déferle sur le CAC40 français. Tétanisés par les ruptures auxquelles ils doivent faire face, leurs responsables parcourent le monde, accumulent des miles et crament des journées. Leur but? Rencontrer des startups et comprendre comment celles-ci changent le monde. Apprennent-ils réellement de ces ‘learning trips‘? Rien n’est moins sûr. Ceux-ci leur permettent-ils de devenir plus innovant? Probablement pas. Ce temps et cette énergie ne pourraient-ils pas être mieux utilisés pour vraiment innover et transformer leur entreprise? Certainement.

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Intelligence artificielle: Votre prochain concurrent est un Centaure; Êtes-vous prêt?

Alors que beaucoup pensent que le développement rapide de l’intelligence artificielle et de l’automatisation mettra fin au travail, la réalité sera probablement beaucoup plus nuancée. C’est ce que montre l’expérience de Garry Kasparov, premier champion du monde d’échecs battu par un ordinateur. Les expériences qu’il a menées depuis dans le monde des échecs suggèrent que le grand enjeu de l’intelligence artificielle est la collaboration intelligente entre l’homme et la machine. Cela vaut également pour l’entreprise.

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Pizzas et promesses: La stratégie organisationnelle d’Amazon

Comment conserver une dynamique entrepreneuriale même lorsque l’on grandit à vitesse grand V? C’est la question à 5 milliards de dollars que se pose toute entreprise qui réussit. Peu trouvent la bonne réponse. Jeff Bezos, patron d’Amazon et confronté à cette situation, a semble-t-il trouvé une réponse originale, où il est question de pizzas et de promesses.

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Résister au prêt-à-penser managérial: la petite musique va-t-elle s’éteindre?

Dans un très beau texte publié sur LinkedIn, le sociologue François Dupuy dresse un constat désabusé sur son métier. Selon lui, la « petite musique » de la sociologie, qui fut tant appréciée par son auditoire tout au long de sa carrière, va bientôt s’éteindre, victime à la fois du prêt-à-penser qui engloutit la pensée managériale et du manque d’intérêt des chercheurs pour le monde de l’entreprise. Si je partage en partie ce constat, j’explique dans ce qui suit pourquoi je ne suis pas aussi pessimiste quant à la possibilité de garder vivant une pensée du management, mais à condition qu’elle se mette au service de l’action.

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La quasi-décomposabilité, un concept important pour l’innovation et l’entrepreneuriat

Comment certains systèmes, comme des marchés ou des organisations, réussissent à perdurer malgré des changements profonds de leur environnement tandis que d’autres disparaissent? Comment naissent et prospèrent de tels systèmes? Ces questions sont au cœur de la problématique de l’entrepreneuriat et de l’innovation, mais plus généralement du management. Sans qu’il y ait de réponse facile, on peut néanmoins évoquer un concept important, et pourtant peu connu, celui de la quasi-décomposabilité. Regardons en quoi il consiste et pourquoi il est important.

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Pourquoi ce sont les valeurs, et non les institutions, qui alimentent le changement

D’où vient le changement radical dans notre société? C’est une question très ancienne et très complexe, à laquelle il n’est pas facile de répondre. Durant très longtemps, et surtout en France, la réponse a été « de l’Etat ». Plus généralement on a tendance à mettre en avant des institutions, comme l’école, les droits de propriété ou l’action politique. Cette vision institutionnelle du changement est toutefois contestée par ceux qui estiment que ce sont en fait les valeurs qui suscitent les institutions plutôt que l’inverse.

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Comment le départ de Jeffrey Immelt (GE) illustre les limites d’une approche tactique de l’innovation

La multinationale GE vient de remercier son PDG, Jeffrey Immelt, en poste depuis seize ans. Malgré un travail considérable de transformation de l’activité, une initiative ambitieuse d’innovation, et une présence sur des thèmes très actuels comme l’Internet des objets et le développement durable, qui semblaient ensemble représenter la stratégie idéale de transformation, les résultats n’ont pas été au rendez-vous, et l’entreprise est désormais aux mains d’investisseurs activistes dont on peut craindre qu’ils ne la dépècent. Si GE a tout fait dans les règles, et que pourtant l’affaire se termine ainsi, quelles leçons en tirer pour l’innovation et le management en période de rupture en général?

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