Transformation: le défi du changement de modèle d’affaire

La transformation d’une entreprise est une opération très complexe, mais elle est encore plus difficile lorsqu’elle implique un changement de modèle d’affaire. Regardons pourquoi à partir d’un exemple simple, celui de Microsoft pour son passage d’un modèle de vente de licence à un modèle de vente d’abonnements.

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Agir en incertitude: Le renversement de Machiavel

Comment agir en incertitude est une question aussi ancienne que l’action elle-même. Dans le modèle « classique », la décision est un processus qui se déroule comme suit: d’abord on analyse la situation et on se fixe un objectif, ensuite on détermine les options possibles et on en choisit une, celle qui est optimale, puis on passe à l’action pour mettre en œuvre un plan permettant d’atteindre cet objectif. Ce modèle semble tellement évident qu’il est rarement mis en question. Il correspond à une conception dite « prudentielle » de l’action: il s’agit, lorsqu’on agit, d’éviter d’échouer. Et pour cela, il s’agit d’analyser le plus possible avant d’agir. Or cette conception est très restrictive, voire contre-productive, en situation d’incertitude. C’est qu’a observé Machiavel qui propose une approche radicalement opposée.

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Transformation: Non, vous n’avez pas un problème d’exécution

C’est une histoire maintes fois vécue: « Notre stratégie de transformation est parfaitement claire. Mais on a un gros problème d’exécution » me confie ce membre du CODIR d’une entreprise du CAC40. En clair, les ruptures surgissent de partout, on dépense des millions en plans de transformation, on met du digital et du startup partout, et rien – rien! – ne se passe. Et pourtant on sait ce qu’on doit faire! Implicitement bien-sûr, et très vite explicitement, l’explication fuse: c’est en dessous qu’ils sont incapables! Ils ne sont pas alignés. Ils ne savent pas exécuter. Ou pire: ils font de la résistance au changement.

Cette réaction traduit une mauvaise conception de ce qu’est la stratégie et explique pourquoi beaucoup de projets de transformations sont bloqués dans de grandes entreprises, entraînant une fuite en avant parfois désespérée de la direction générale et de fortes tensions au sein du management, tout ça pour finir dans le mur: le monde se transforme, mais l’organisation fait du sur-place avec un moteur qui tourne à plein régime et des cadres épuisés.

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Mon nouveau MOOC ‘Relevez le défi de l’innovation de rupture’ démarre aujourd’hui

Mon nouveau MOOC ‘Relevez le défi de l’innovation de rupture’ démarre aujourd’hui. Il est bien-sûr directement conçu à partir de mon livre éponyme. Il est créé en partenariat avec UNOW.

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Erreurs de prédiction: Toutes vos lois empiriques sont ‘vrausses’

Une des sources les plus importantes des erreurs de prédiction tire sa source dans la croyance en des lois empiriques, c’est à dire des phénomènes qui se produisent depuis tellement longtemps qu’on a fini par penser qu’ils se produiraient toujours. Cette notion de temps dans la persistance d’un phénomène a été abordée avec un angle philosophique par le philosophe Nelson Goodman au moyen de son paradoxe ‘grue’, qui nous permet de mieux comprendre l’erreur commise.

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Prédiction: Ce qu’on voit et ce qu’on ne voit pas – L’exemple de la suprématie japonaise en 1991

« Losing the war with Japan » est un reportage sur la puissance économique croisante du Japon et son impact aux États-Unis diffusé en novembre 1991 par le magazine Frontline, l’équivalent d’Envoyé Spécial de France 2. Le reportage dresse un tableau très sombre de la situation d’alors en faisant un parallèle avec la première guerre d’Irak que les États-Unis viennent de remporter brillamment en quelques jours. L’argument du reportage est que pendant que les États-Unis étaient en Irak pour une vraie guerre, les japonais détruisaient l’industrie américaine par la guerre économique. L’introduction du reportage se termine par un mot d’un chercheur : « La guerre froide est terminée et le Japon a gagné. » Les États-Unis se sont trompés de guerre en quelque sorte. Analyse d’un flop monumental de prédiction.

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Les trois impératifs de votre incubateur interne

Une des approches très employées en ce moment par les grandes entreprises ayant besoin d’améliorer leur capacité d’innovation est la création d’incubateurs internes et autres usines à startups. Cette création se fait rarement sans douleur. Mais quelles que soient les les difficultés, il me semble que ces incubateurs doivent répondre à trois impératifs: Un impératif « tactique », assurer la réussite des projets entrepreneuriaux, et deux impératifs plus « stratégiques » : Faire en sorte que ces projets amènent le groupe sur de vrais marchés nouveaux capables de prendre le relais d’activités potentiellement en déclin, et faire en sorte que ces projets permettent à l’entreprise de se transformer

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