Raison d’être : mobilisez le « tore » de votre organisation

Deux ans après le vote de la loi PACTE sur les entreprises à mission, qui avait pour intention d’éteindre le feu de défiance envers les entreprises, force est de constater que le résultat est décevant. Pourtant, ce n’est pas l’énergie qui a manqué : «Cela fait un an que nous travaillons à notre raison d’être», nous confiait ainsi fièrement un dirigeant. Mais, dans la plupart des cas, ce travail produit un résultat banal et désincarné. Toutes les raisons d’être se ressemblent, et elles mobilisent peu. «C’est joli, mais ce n’est pas vraiment nous», entendons-nous régulièrement. Réduit à un exercice de communication tiède, le travail de la raison d’être est, au pire, qualifié de «purpose washing», ce qui renforce la méfiance à l’égard des entreprises – celle qu’il était pourtant censé réduire. Mais surtout, cette raison d’être ne sert aucunement aux managers dans l’exercice quotidien de leurs activités, et c’est bien là le principal problème.

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Hommage à un entrepreneur anonyme

Notre époque vénère les super-héros et les idéalistes. Il est temps de célébrer plutôt les héros normaux, qui construisent leur vie avec courage en étant ancrés dans la réalité. Portrait de l’un d’entre eux, entrepreneur, que j’ai bien connu.

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Création, technologie et entrepreneuriat: je t’aime moi non plus?

L’une des sources les plus importantes de blocage dans une organisation, et dans la société en général, est l’enfermement dans des catégorisations stériles. Dans mes expériences récentes, j’ai rencontré un tel découpage entre créatifs, technologues et entrepreneurs, vus comme représentant en gros, et de façon évidemment caricaturale, le monde des idées, celui des outils et celui de l’argent. Comme dans tout système de caste, chacun s’enferme dans une identité constituée en opposition aux autres en s’estimant supérieur, et ne travaille avec eux que contraint et forcé en essayant de garder sa pureté philosophique. Ces distinctions reposent sur des modèles mentaux, c’est-à-dire de croyances profondes, et sont contre-productives. C’est dommage, parce que les points communs sont beaucoup plus forts que les différences, et ce qui unit ces trois univers, c’est la notion de création.

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Grandes écoles et climat: La fabrique du conformisme?

Nos grandes écoles fabriquent-elles du conformisme? La question n’est pas nouvelle, mais elle m’est apparue avec une singulière acuité la semaine dernière après avoir reçu soixante candidats en oral d’admission. J’ai été frappé, à part quelques heureuses exceptions, de l’uniformité de leurs centres d’intérêt autour de la question climatique. Cette uniformité, soit qu’elle représente une simple façade pour les candidats, soit qu’elle soit sincère, pose un véritable risque économique et sociétal.

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La rénovation de la Samaritaine, symbole d’un optimisme français devenu trop rare

Le grand magasin La Samaritaine a rouvert ses portes après une rénovation qui a duré près de 15 ans. Ce qui, au premier abord, paraît banal – un grand magasin rénové – a en fait une portée symbolique très importante. Tandis que certains dénoncent cette célébration de la consommation et du luxe comme une provocation en temps de crise, j’y vois pour ma part un formidable signe d’optimisme dont notre pays a tant besoin.

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Convaincre ou donner envie: Ce qu’Antoine Parmentier nous apprend sur l’innovation

Comment convaincre les collaborateurs de son entreprise d’être plus innovants? C’est la question que me posent immanquablement les participants lorsque j’anime un séminaire d’innovation. Après souvent des années de tentatives infructueuses, de méthodes essayées les unes après les autres, et de frustrations à voir que les efforts ne débouchent pas sur grand-chose, ils sont toujours à la recherche de la potion magique, celle qui débloquerait tout. Je leur explique que cette potion n’existe pas, ce qui me coûte souvent assez cher, mais qu’ils peuvent franchir un pas important en reconnaissant que le problème réside en partie dans l’idée de convaincre les autres. Il vaut beaucoup mieux donner envie. Donner envie plutôt que convaincre, ces deux postures sont illustrées par deux personnages fameux dans l’histoire, Ignace Semmelweis et Antoine Parmentier.

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Déjouer la rationalisation de l’impuissance: Respect ou complaisance?

La plupart des groupes qui ont du mal à changer ou qui sont bloqués par un problème finissent par rationaliser leur impuissance. Dans un article précédent, j’ai évoqué comment une approche par petites victoires pouvait permettre de déjouer cette rationalisation. Mais parfois, avant même de pouvoir engager ces petites victoires, il faut amener le groupe à abandonner le discours même de rationalisation dans lequel il s’enferme. Un épisode vécu par le sociologue Saul Alinsky illustre la forme que cela peut prendre, et souligne l’importance du respect dans cette approche de transformation, mais aussi de ne pas confondre respect et complaisance.

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Innovation: Le « capitalisme responsable », faux problème et vraie diversion

Le président Emmanuel Macron a récemment appelé de ses vœux le développement d’un capitalisme « responsable ». La critique du capitalisme est une sorte de passage obligé pour un homme politique en difficulté en France; elle est pratique parce qu’elle séduit sur un assez large spectre, de gauche à droite; on pourrait donc considérer cette déclaration comme un simple exercice de rhétorique sans grande importance, mais ce faisant on commettrait une erreur, car cette expression révèle beaucoup sur la grande difficulté de l’Europe, et surtout de la France, à établir un diagnostic pertinent sur leur déclin accéléré. En se trompant de diagnostic, on s’interdit de résoudre le problème; l’exercice s’avère donc dangereux.

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Transformation organisationnelle: et si le problème c’était vous?

Un modèle mental plane sur les efforts de transformation organisationnelle, en particulier sur ceux qui ne progressent pas, celui de la faute des autres. Lancé en fanfare par la direction générale, le plan est mené par un cadre plein d’avenir qui, assez rapidement, fait face à ce qu’il appelle une résistance au changement. Il s’aperçoit que, malgré des messages positifs, son grand projet ne soulève guère l’enthousiasme et s’en trouve fort marri. Il se retrouve en général seul à la cafétéria à manger ses carottes ou face à sa bouteille pour ressasser ses échecs. Il n’y a pas de fatalité, mais pour éviter de telles tragédies, celui qui essaie de transformer doit commencer par admettre qu’il est souvent son pire ennemi, et le pire ennemi de la transformation.

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Les 4 modèles mentaux qui bloquent votre entité innovation de rupture

La création d’entités « innovation de rupture » au sein des grandes entreprises n’est pas nouvelle, mais malgré le temps et l’expérience, ces entités restent souvent bloquées dans leur action et finissent par être diluées dans l’organisation après quelques années, voire quelques mois. Si la direction générale en attend parfois un peu trop, il est en effet illusoire de penser que l’innovation de rupture sera « réglée » par une entité, si performante soit-elle, cet échec est problématique. Il n’y a pas de solution miracle, mais il y a néanmoins quatre modèles mentaux bloquants que l’on retrouve assez systématiquement dans ces entités, et qui peuvent être changés assez facilement.

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