Décision et anticipation: comment le contexte limite les options possibles

Les théories de la décision partent toujours du principe que le décideur considère toutes les options possibles de manière rationnelle et équivalente, et est libre de choisir celle qu’il estime être la meilleure, sur la base de ses seuls mérites. C’est très loin d’être le cas. En réalité, il est contraint par le contexte dans lequel il agit, qui réduit parfois considérablement les options envisageables et amène à un choix forcé qui n’est ni optimal, ni même dans son intérêt. Regardons-le avec un exemple historique, celui de l’engagement américain au Vietnam.

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Le Management Stratégique est mort mais ce n’est pas grave

Il est paru dans le dernier Libellio, une revue de recherche en management très originale et injustement mal connue, une intéressante discussion sur l’avenir du management stratégique entre plusieurs chercheurs éminents. Le constat dressé sur l’état et l’avenir de cette discipline, aussi bien en tant que pratique qu’en tant qu’objet de recherche et d’enseignement, est très sombre. Etant moi-même enseignant et chercheur en stratégie, je livre ci-après mes réflexions sur les causes de cette situation.

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Fat Tony contre Dr. John: le défi de la rationalité en incertitude

Dans le Cygne Noir, Nassim Taleb imagine le jeu suivant: Supposons que j’ai une pièce de monnaie qui n’est pas truquée, c’est à dire qu’elle a une probabilité égale de tomber sur pile ou face lorsqu’elle est lancée. Je la lance 99 fois et tombe sur face à chaque fois. Quelle est la probabilité que j’obtienne pile au prochain lancement ?

Prenez quelques instants et préparez votre réponse.

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L’organisation et son environnement: Le problème avec l’acronyme ‘VUCA’

L’acronyme anglais VUCA – volatility, uncertainty (incertitude), complexity and ambiguity – est très utilisé pour décrire les environnements difficiles dans lesquels évoluent les organisations aujourd’hui. Il a été introduit par le U.S. Army War College à la fin de la guerre froide pour traduire la nouvelle nature de l’environnement qui n’était plus contrôlé par deux grandes puissances. Or cette popularité est problématique en raison de l’imprécision du terme et surtout du fait qu’il masque le réel problème que rencontrent les organisations dans les environnements actuels.

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Transformation et innovation: le défi du changement de modèle d’affaire

La transformation d’une entreprise est une opération très complexe, mais elle est encore plus difficile lorsqu’elle implique un changement de modèle d’affaire. Regardons pourquoi à partir d’un exemple simple, celui de Microsoft pour son passage d’un modèle de vente de licence à un modèle de vente d’abonnements.

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Agir en incertitude: Le renversement de Machiavel

Comment agir en incertitude est une question aussi ancienne que l’action elle-même. Dans le modèle « classique », la décision est un processus qui se déroule comme suit: d’abord on analyse la situation et on se fixe un objectif, ensuite on détermine les options possibles et on en choisit une, celle qui est optimale, puis on passe à l’action pour mettre en œuvre un plan permettant d’atteindre cet objectif. Ce modèle semble tellement évident qu’il est rarement mis en question. Il correspond à une conception dite « prudentielle » de l’action: il s’agit, lorsqu’on agit, d’éviter d’échouer. Et pour cela, il s’agit d’analyser le plus possible avant d’agir. Or cette conception est très restrictive, voire contre-productive, en situation d’incertitude. C’est qu’a observé Machiavel qui propose une approche radicalement opposée.

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Transformation: Non, vous n’avez pas un problème d’exécution

C’est une histoire maintes fois vécue: « Notre stratégie de transformation est parfaitement claire. Mais on a un gros problème d’exécution » me confie ce membre du CODIR d’une entreprise du CAC40. En clair, les ruptures surgissent de partout, on dépense des millions en plans de transformation, on met du digital et du startup partout, et rien – rien! – ne se passe. Et pourtant on sait ce qu’on doit faire! Implicitement bien-sûr, et très vite explicitement, l’explication fuse: c’est en dessous qu’ils sont incapables! Ils ne sont pas alignés. Ils ne savent pas exécuter. Ou pire: ils font de la résistance au changement.

Cette réaction traduit une mauvaise conception de ce qu’est la stratégie et explique pourquoi beaucoup de projets de transformations sont bloqués dans de grandes entreprises, entraînant une fuite en avant parfois désespérée de la direction générale et de fortes tensions au sein du management, tout ça pour finir dans le mur: le monde se transforme, mais l’organisation fait du sur-place avec un moteur qui tourne à plein régime et des cadres épuisés.

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