Relevez le défi de l’innovation de rupture

Mai 2016: "Relevez le défi de l'innovation de rupture" reçoit la médaille de l'académie des sciences commerciales

Mai 2016: « Relevez le défi de l’innovation de rupture » reçoit la médaille de l’académie des sciences commerciales

Relevez le défi couverture

La difficulté d’innover pour les entreprises n’est pas chose nouvelle et les dizaines d’ouvrages publiés sur la question attestent que la solution est loin d’être trouvée. Dans cette riche littérature se distingue un auteur dont les travaux ont reçu une attention considérable : Clayton Christensen. Ancien entrepreneur, Christensen a rejoint l’Université de Harvard après sa thèse pour y devenir professeur et y poursuivre des recherches sur l’innovation de rupture dont il est aujourd’hui le spécialiste reconnu.

Les travaux de Clayton Christensen

Christensen met en avant un phénomène intriguant : alors que toutes les industries connaissent des innovations régulières, il semble que les innovations continues favorisent les acteurs en place tandis que les innovations de rupture favorisent les nouveaux entrants et conduisent à des changements de leadership. La distinction entre innovation continue et innovation de rupture vient du fait que cette dernière introduit de nouveaux critères de performance et donc s’inscrit dans un réseau de valeur et cible des utilisateurs différents.

Le dilemme de l’innovateur

Christensen montre que face à une innovation de rupture, l’acteur en place est confronté au dilemme suivant : S’il embrasse la rupture, il prend le risque de compromettre son activité actuelle. Mais s’il ignore la rupture, il prend le risque de rater une opportunité.

Mais embrasser la rupture est difficile, car comme cette dernière s’inscrit dans un réseau de valeur différent, elle n’a aucun sens pour l’entreprise. Par exemple, Western Union, leader du télégraphe au XIXème siècle, estime que le téléphone, qui vient d’être inventé, n’est pas un moyen sérieux de communication. Kodak sait que la photographie numérique va cannibaliser sa très lucrative activé de film argentique et freine donc des quatre fers. Mais sa réticence le condamne quand l’innovation réussit. Au final, Christensen montre que les acteurs en place ne se résolvent que trop tard à embrasser la rupture et finissent par disparaître. Pour la première fois grâce à Christensen on comprend pourquoi cela se passe ainsi, et surtout que l’échec face à la rupture de résulte pas d’un manque de connaissance ou d’une ignorance mais bel et bien d’un raisonnement rationnel qui produit un effet pervers et conduit au désastre.

Dès lors, Christensen suggère que si un acteur veut tirer parti d’une innovation de rupture, il faut éviter le conflit de modèles d’affaire et protéger l’innovation de rupture, toujours fragile à ses débuts, en la logeant dans une entité séparée.

But de l’ouvrage

Appréhender la contribution de Clayton Christensen à l’innovation de rupture est toutefois difficile pour deux raisons. D’une part, Christensen a développé sa théorie progressivement, au travers de plusieurs ouvrages, et aucun d’entre eux ne la résume complètement. D’autre part, la compréhension des travaux de Christensen pose une difficulté propre au public francophone car ses ouvrages principaux n’ont pas été traduits dans notre langue.

« Relevez le défi de l’innovation de rupture » a donc pour but de remédier à cette lacune et de présenter les théories de Clayton Christensen de manière synthétique et surtout pratique. La perspective adoptée ici est celle d’une entreprise existante confrontée à une rupture. Si l’ouvrage traite principalement des travaux de Christensen, il n’en est pas à proprement parler un résumé, mais plutôt un essai sur la question de l’innovation de rupture à partir de ceux-ci. Il tire son origine de la pratique de l’innovation de l’auteur avec de grandes entreprises depuis de nombreuses années, de ses recherches, ainsi que des articles écrit sur la question sur ce blog depuis 2010.

Message-clé

Le message-clé de l’ouvrage est le suivant: l’innovation n’est pas affaire de créativité; c’est un processus social. Elle échoue parce que les mécanismes de bonne gestion orientent mécaniquement l’investissement vers l’activité présente (le modèle d’affaire actuel) au dépend de l’activité future (innovation de rupture). Si l’entreprise veut résoudre le dilemme de l’innovateur, elle doit mettre en oeuvre des dispositifs de gestion qui corrigeront la tendance naturelle à la préférence pour le présent.

Audience

Cet ouvrage est donc destiné à tous ceux qui sont en charge de rendre leur entreprise plus innovante, au premier rang desquels bien-sûr les dirigeants et membres de la direction générale, en particulier la DRH et la direction financière. L’innovation de rupture ne peut réussir sans eux et cela nécessite l’acquisition d’un vocabulaire et l’établissement d’un diagnostic communs au moyen de concepts partagés. L’ouvrage s’adresse également aux innovateurs eux-mêmes qui y trouveront une sorte de guide conceptuel pour les orienter dans leur démarche : comprendre les raisons de l’hostilité dont ils sont l’objet et dessiner des solutions. Enfin, il s’adresse aux étudiants qui seront immanquablement confrontés bientôt au dilemme de l’innovateur dans les entreprises qu’ils rejoindront ou qu’ils créeront.

Préface

Préface de Yves Dubreil, créateur de la Renault Twingo.

Table des matières

  1. L’histoire de Kodak, victime du dilemme de l’innovateur
  2. Innovation, rupture et dynamiques de marché
  3. Rupture : De la technologie au modèle d’affaire
  4. Comment les ressources, processus et valeurs d’une entreprise déterminent sa réaction à une rupture
  5. La rupture par le bas : Le low-cost
  6. L’impératif de contrôle et la disparition de la capacité créative de l’organisation
  7. La tyrannie de la microdécision : les effets pervers de l’allocation de ressources
  8. La réponse tactique : protéger le projet d’innovation de rupture
  9. La réponse stratégique : créer une capacité d’innovation de rupture

Vidéos de présentation (Youtube)

Pourquoi cet ouvrage

Idées fortes du livre

Exemples d’entreprises face à la rupture

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