Survivre et prospérer dans un monde incertain
Survivre et prospérer dans un monde incertain
Les dirigeants voient souvent la communication comme le dernier temps de la stratégie : une fois la décision prise, il reste à l’expliquer. Mais ce qu’un dirigeant dit est entendu par tous, y compris par ceux qui ont intérêt à en tirer parti. Deux événements aussi différents que la guerre de Corée en 1950 et les émeutes d’octobre 2026 montrent ce qu’il en coûte de l’oublier.
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Les violences du 17 octobre sont-elles une crise de plus, que le pays absorbera comme les précédentes, ou le signe que quelque chose a changé ? Il est trop tôt pour le dire. Mais la façon dont nous lisons un tel événement détermine comment nous le gérons, et face à l’inédit, nos réflexes les plus éprouvés peuvent nous aveugler. Pour un décideur, ne pas voir à temps un changement profond peut coûter très cher.
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Dans une période de bouleversements, nos anciens repères perdent leur pertinence tandis que les fausses évidences prolifèrent. Voir le monde tel qu’il est devient plus difficile. Or cette difficulté ne menace pas seulement notre compréhension de la réalité : elle menace notre liberté d’action. En araméen, le mot que nous traduisons par « péché » désigne le fait de manquer sa cible : ce détail aide à comprendre pourquoi.
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On associe volontiers le changement à l’écoute, à l’empathie et à la bienveillance. Mais lorsqu’elles conduisent à accepter sans les questionner les explications qui justifient l’inaction, ces qualités deviennent contre-productives. Se transformer suppose aussi de pouvoir regarder la réalité en face et de se dire la vérité.
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L’IA fait s’effondrer le coût de production, mais pas celui de la vérification. Nous entrons ainsi dans un monde où textes, analyses, images et décisions peuvent être produits en masse, tandis que notre capacité à en garantir la fiabilité reste limitée. Cet écart constitue un défi stratégique pour les organisations et, au-delà, une menace pour un bien collectif essentiel : la confiance.
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Dans un monde de changement et d’incertitude, les modèles sur lesquels l’organisation a bâti sa réussite deviennent obsolètes rapidement. La capacité à les faire évoluer devient primordiale pour le management. Mais pour cela il faut commencer par les identifier. Or c’est difficile car avec les années, ils sont devenus invisibles. C’est d’ailleurs la condition de leur efficacité. Comment faire? De façon inattendue, l’art contemporain, dont la contestation des modèles forme le cœur du paradigme, offre une piste intéressante.
Le nom de Platon n’est pas habituellement associé à l’incertitude. Que pouvons-nous apprendre de lui sur le sujet? Beaucoup, à condition de regarder le Platon tardif, celui qui a abandonné la pureté des Idées pour la figure… du tisserand. De cette évolution se dégagent trois leçons importantes : la solidité d’une organisation vient du croisement des opposés, son découpage doit suivre ses liens réels, et le motif final échappe toujours en partie à celui qui tisse. Une figure féconde, mais qui a aussi ses limites.
L’expertise est la raison d’être de toute profession. Mais en utilisant l’IA pour automatiser les tâches à faible valeur ajoutée par lesquelles ces experts se forment, les entreprises risquent de tarir le vivier dont elles dépendent pour en tirer parti. C’est la tragédie de l’expertise: pour tirer parti de l’IA aujourd’hui, les entreprises risquent de fragiliser leur capacité à l’utiliser correctement demain. C’est un enjeu majeur dont les RH doivent désormais s’emparer.
Mario Draghi et Patrick Collison viennent de lancer le Rhine Group pour transformer en actes le diagnostic du rapport Draghi, resté lettre morte depuis deux ans. Leur pari : l’Europe ne manque pas d’idées, elle manque d’un mécanisme pour les rendre politiquement possibles. Mais quand une recommandation est ignorée pendant deux ans, le problème est rarement la mise en œuvre. Il tient plutôt à des modèles mentaux qui rendent l’innovation non pas difficile, mais indésirable. Ce qui manque à l’Europe n’est pas une méthode, c’est l’envie.
Le triomphe au box-office de l’Odyssée de Christopher Nolan n’allait pas de soi, et il n’est pas une bonne nouvelle que pour le cinéma. Il contredit deux croyances qui ont dominé deux décennies de politique culturelle et éducative : que les œuvres classiques n’auraient plus rien à nous dire, voire qu’elles seraient nocives, et que le public ne voudrait plus d’œuvres complexes. Retour sur un double démenti, et sur ce qu’il nous apprend des modèles mentaux et de leurs conséquences.
