En stratégie, les mots sont (aussi) des actes

Les dirigeants voient souvent la communication comme le dernier temps de la stratégie : une fois la décision prise, il reste à l’expliquer. Mais ce qu’un dirigeant dit est entendu par tous, y compris par ceux qui ont intérêt à en tirer parti. Deux événements aussi différents que la guerre de Corée en 1950 et les émeutes d’octobre 2026 montrent ce qu’il en coûte de l’oublier.

Le 12 janvier 1950, devant le National Press Club de Washington, le secrétaire d’État américain Dean Acheson décrit le périmètre de défense des États-Unis dans le Pacifique : les Aléoutiennes, le Japon, les îles Ryukyu, les Philippines. La Corée du Sud n’est pas mentionnée. Pour les autres pays de la région, précise-t-il, la première réponse à une agression devra venir des peuples attaqués eux-mêmes, puis des Nations unies. Le 30 janvier, Staline, qui refusait jusque-là à Kim Il-sung l’autorisation d’envahir le Sud par crainte d’une réaction américaine, donne son accord de principe. Le 25 juin, les troupes nord-coréennes franchissent le 38e parallèle.

Les historiens discutent encore du poids exact de ce discours et il serait abusif d’en faire la cause de la guerre. Deux éléments rendent pourtant le cas instructif. D’abord, Acheson n’apprenait rien à personne : le général MacArthur avait déjà placé la Corée du Sud hors du périmètre en mars 1949 et les dernières troupes de combat américaines avaient quitté la péninsule en juin. Ce n’était donc pas la politique qui avait changé. Ce qui était nouveau était le fait de l’énoncer publiquement, au plus haut niveau. Ensuite, le signal était faux : quelques jours après l’invasion, les États-Unis interviennent dans une guerre qui durera trois ans et fera entre deux et quatre millions de morts au total. Le risque d’un tel discours est donc double : encourager une attaque, puis devoir mener une guerre qu’un message plus ferme aurait peut-être évitée.

Autre lieu, autre époque: le 21 octobre 2026, le préfet de police de Paris écrit aux commerçants. Après les pillages du week-end précédent, il leur recommande de recourir à des agents de sécurité privée, de fermer plus tôt, voire de ne pas ouvrir, et en cas de troubles de « ne pas s’interposer ». Le dispositif policier, prévient-il, « ne peut garantir à lui seul la protection de chaque établissement ».

C’est d’abord un aveu d’impuissance, et cette impuissance est réelle. Le 17 octobre, 60 000 policiers et gendarmes n’ont pas pu empêcher des dégradations et des pillages d’une ampleur inédite qui a choqué tout le pays: au moins 3 000 commerces ont été touchés et près de 1 000 policiers blessés. Cette impuissance tient en partie à une doctrine constante depuis la mort de Malik Oussekine en 1986 : tout faire pour éviter la mort d’un manifestant et, par une extension implicite mais décisive, celle d’un pillard. Mais là n’est pas le vrai problème.

Un problème de signal

Le vrai problème est le signal. La lettre s’adresse aux commerçants, mais elle est lue par tous, y compris par ceux qui pourraient être tentés de piller ; adressée aux élus pour être relayée, elle était publique dès son envoi. Aux pillards, elle laisse entendre que le risque est limité. Aux commerçants, elle dit : protégez-vous à vos frais, mais ne vous défendez pas. Face au tollé, le préfet a corrigé le tir le lendemain, en rappelant que la protection des commerçants relève de l’État et en reconnaissant une formulation « peut-être maladroite ». Mais, comme pour Acheson, un message énoncé ne se retire pas. L’impuissance réelle devient alors une impuissance annoncée, et l’annonce compromet la dissuasion. Que la journée du 24 octobre ait connu moins de dégâts, grâce à un dispositif sécuritaire adapté et renforcé, ne change pas le problème : un signal ne déclenche pas mécaniquement un événement, mais il modifie les calculs de ceux qui le reçoivent.

Ces deux épisodes relèvent d’un même modèle mental, très répandu chez les dirigeants : la communication serait un accessoire de la stratégie. On décide, puis on raconte. Communiquer devient une affaire de « storytelling », de récit à construire et de message à faire passer auprès d’un public qu’on imagine attentif et de bonne volonté. Une déclaration se juge alors à sa clarté, à sa sincérité, à sa capacité à mobiliser. Mais une déclaration stratégique n’a jamais un seul public. Elle est lue aussi par ceux qui ont intérêt à en tirer parti, et ils l’interprètent non selon l’intention de son auteur, mais selon leurs propres intérêts. L’économiste Thomas Schelling l’a montré il y a plus de soixante ans : la stratégie consiste en grande partie à influencer le choix de l’autre en agissant sur ce qu’il anticipe de votre comportement. Dans ces conditions, ce qu’on dit n’est pas un commentaire sur la stratégie : c’en est une partie intégrante, tout comme l’interprétation qu’en feront toutes les parties prenantes, et pas seulement les adversaires.

La leçon va bien au-delà du maintien de l’ordre. Le comité de direction d’une entreprise en difficulté qui annonce une transformation en garantissant qu’il n’y aura aucun licenciement pense rassurer ses équipes, et il y parvient sans doute. Mais il signale aussi à ceux qui s’opposent au projet qu’ils n’ont rien à perdre. Considérer les signaux comme partie intégrante de la stratégie, c’est se poser, avant de parler, des questions que le storytelling ignore: qui entendra ce message ? Que lui apprendra-t-il de ce que je ne ferai pas ? Comment l’interprétera-t-il, compte tenu de ses intérêts mais aussi de ses croyances supposées ?

Cela ne revient pas à renoncer à la transparence. Les commerçants avaient le droit d’être prévenus d’un état de fait, si regrettable soit-il. Mais entre informer et proclamer une limite, il y a le choix des mots et du canal. Les mêmes conseils, présentés comme un complément au dispositif policier plutôt que comme l’aveu qu’il ne suffira pas, n’auraient pas envoyé le même signal.

Les mots sont des actes

C’est là le point essentiel : la communication ne se contente pas de décrire une situation stratégique, elle la modifie. En influençant les anticipations des acteurs, elle change leurs décisions et, par conséquent, la situation elle-même. Annoncer une faiblesse peut l’aggraver. Proclamer ce qu’on ne fera pas peut encourager l’adversaire à faire précisément ce qu’on cherche à éviter. La communication est donc bien plus qu’un récit destiné à expliquer ou à justifier une stratégie : elle est elle-même un acte stratégique, qui peut renforcer ou compromettre ce qu’on cherche à accomplir. En stratégie, les mots ne décrivent pas seulement le rapport de force. Ils contribuent à le créer.

📬 Si vous avez aimé cet article, abonnez-vous pour être prévenu des prochains par email.

🎧 Version podcast de cet article: Apple Podcast – YouTube Music – Spotify – Amazon Music/Audible – Deezer

🇬🇧 Une version en anglais de cet article est disponible sur ma page Substack ici