Archives d’Auteur: Philippe Silberzahn

L’échec face à une rupture est souvent un suicide: le cas de General Motors dans les années 70

On dépeint généralement la rupture comme une ‘attaque’ d’entreprises établies par de nouveaux entrants qui ‘disruptent’ ces dernières au moyen d’un nouveau modèle d’affaire. La réalité est que la situation est bien plus souvent le résultat d’un échec dont les nouveaux entrants tirent parti, parfois sans vraiment le vouloir. Autrement dit, il est bien plus intéressant de penser l’échec face à la rupture comme un suicide que comme une attaque dont seraient victimes les entreprises établies. Le cas de General Motors dans les années 60-70 est emblématique.

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Mon nouvel article Harvard Business Review France: pour faire grand, visez petit!

Mon nouvel article publié dans Harvard Business Review France est écrit avec Dominique Vian (Skema) et s’intitule: pour faire grand, visez petit! Il montre comment les entrepreneurs qui changent le monde ne commencent pas nécessairement avec une grand idée et comment la petite action mène au grand changement grâce à un mécanisme au nom barbare, mais qui est très important, la quasi-décomposabilité. L’article est accessible ici.

Message aux activistes: Vous voulez changer le monde? Chiche!

La réponse dure 1 minute et 51 secondes seulement. L’ancien président américain Barack Obama répondait à une question sur la calling out culture, c’est à dire la pratique consistant à dénoncer publiquement ses opposants comme moralement indignes, de plus en plus répandue de nos jours, la plupart du temps sur les réseaux sociaux. Sa réponse vaut la peine d’être écoutée par quiconque se pose la question: « Comment changer le monde? »

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L’entrepreneur et le politique, ou comment l’audition de Mark Zuckerberg pose la question du rôle de l’entreprise dans la société

Ainsi donc les rieurs en ont eu pour leur argent la semaine dernière lorsque la représentante américaine Alexandria Ocasio Cortez (AOC pour les intimes) a auditionné Mark Zuckerberg, le fondateur et dirigeant de Facebook, au sujet des fameuses ‘fake news’ que son service est accusé de propager trop facilement. La séance a été assez intense et Zuckerberg ne s’en est pas vraiment bien sorti. Beaucoup y ont vu l’humiliation d’un patron cynique minant la démocratie par une brillante défenseure de la démocratie, et s’en sont réjoui. Mais derrière le théâtre des auditions, on peut y voir bien autre chose, notamment un nouvel épisode du combat entre politique et marchands, et plus généralement de la question ancienne de la répartition des rôles entre l’État et les entreprises privées. Cessons de rire bêtement quelques minutes, et intéressons-nous à ces questions fondamentales.

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Ce n’est pas de rebelles dont l’organisation a besoin pour se transformer

L’une des choses les plus difficiles dans les situations de transformation est d’être confronté au désenchantement des collaborateurs d’une organisation. Particulièrement dans les grandes organisations, les enquêtes d’engagement sont calamiteuses, année après année. Le sentiment est profond, y compris chez des responsables de haut niveau, de ne plus avoir prise sur rien et, malgré une rhétorique omniprésente d’innovation et de transformation, de ne pas pouvoir faire bouger les choses. Ainsi récemment, dans une conférence, un participant m’interpellait en s’exclamant « Les entreprises ne supportent pas les fauteurs de trouble; ils essaient de changer les choses puis se font éjecter inéluctablement. » C’est parfaitement normal, lui expliquais-je dans ma réponse: c’est l’idée même de se penser « fauteur de trouble » ou « rebelle » qui crée en elle-même l’impossibilité d’agir et, surtout, la réaction hostile de l’organisation.

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Vive les silos dans votre organisation!

Lorsque j’anime un séminaire de dirigeants consacré à la transformation, je commence toujours par demander aux participants leur diagnostic sur ce qui bloque l’innovation dans leur organisation. Invariablement ils me répondent « les silos. Ah si seulement nous pouvions casser les silos de notre organisation, alors nous pourrions innover librement. » Ah si seulement. Et pourtant ça fait plus de quarante ans qu’on essaie de supprimer les silos. S’ils sont la cause du manque d’innovation depuis si longtemps, comment se fait-il qu’ils soient encore là?

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C’est logique, mais ça ne marche pas: péril de l’orientation client

Toutes les entreprises veulent être « orientées client », mais ce qu’elles entendent exactement par là n’est souvent pas très clair, et leurs efforts en la matière, lorsqu’elles en font réellement, sont souvent largement contre productifs, comme j’ai récemment eu l’occasion d’en faire l’expérience. Cette expérience rentre dans une catégorie très fournie en management que dans notre ouvrage Stratégie Modèle Mental, Béatrice Rousset et moi résumons par: « C’est logique, mais ça ne marche pas ».

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