Archives d’Auteur: Philippe Silberzahn

Cessons de faire le procès du management !

Cessons de faire le procès du management ! Ma nouvelle chronique Harvard Business Review (France) co-écrite avec Béatrice Rousset appelle à cesser les critiques stériles et superficielles des travers du management pour avancer vraiment sur des solutions. Elle est accessible ici.

Dérives du management: Les managers manquent-ils de courage?

Alors que je discutais avec la DRH d’un grand groupe qui rencontre des difficultés à se transformer, celle-ci me dit de but en blanc « Tu vois Philippe, le vrai problème c’est que nos managers manquent de courage. » Et de fait ce manque de courage est largement évoqué par certains observateurs comme l’une des causes des dérives du management actuel. Ainsi, Julia de Funès, philosophe et co-auteur avec l’économiste Nicolas Bouzou de La Comédie inhumaine, un essai sur cette question, déclarait récemment: « Ce sont donc les personnes qui travaillent [dans les entreprises] qui manquent de courage. »

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L’adhésion à la réalité, nouvel enjeu du management?

Qu’ont en commun les échecs de Kodak ou de Nokia, le désengagement des salariés dans les grandes organisations et le succès de l’entrepreneuriat? Beaucoup plus que l’on peut penser a priori. Dans les trois cas, il s’agit d’une question d’adhésion à la réalité.

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Trois règles pour les radicaux qui veulent transformer leur organisation

Il y a des livres qui frappent par leur pertinence dès les premières pages. Rules for radicals est de ceux-là. Écrit par Saul Alinsky dans les années 70, c’est la bible des radicaux. Alinsky écrit avec un seul objectif: fournir un ensemble de règles pratiques pour éviter que son camp politique (la gauche) ne se réfugie dans la rhétorique stérile et devienne par là-même incapable de véritablement changer la société. Même s’il écrit pour des activistes politiques, son analyse et ses règles sont valables pour tous les radicaux, y compris ceux qui veulent transformer les organisations de l’intérieur.

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Célébrer l’échec, est-ce vraiment une bonne idée?

J’avais déjà souligné les limites et les dangers de l’idéologie « fail fast » (échouer vite) qui est très présente dans l’univers entrepreneurial et qui se répand au sein des grandes organisations en panne d’innovation. L’idée du fail fast est qu’il faut essayer des choses et les arrêter rapidement si elles ne réussissent pas et passer à autre chose. Le problème avec cette idéologie que je soulignais, c’est que l’innovation est quelque chose de lent, qui met longtemps à réussir. Si on abandonne au premier échec, on passe peut-être à côté d’une belle réussite. Ainsi, il a fallu 21 ans et trois lancements à Nestlé pour réussir Nespresso. Si Nestlé avait appliqué le fail fast, Nespresso n’aurait peut-être jamais vu le jour. Dans le même ordre d’idée, les entreprises essayent aujourd’hui de faire accepter l’échec et comme souvent, une bonne intention risque d’entraîner des effets pervers…

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Le dirigeant doit-il donner du sens à ses collaborateurs?

Il n’est pas un échange que j’aie avec un dirigeant d’entreprise qui ne porte pas rapidement sur les ruptures en cours dans le monde et sur la difficulté d’y répondre. Que ces ruptures soient technologiques ou sociétales, il est certain qu’un nouveau monde émerge mais il est difficile d’en tracer les contours. L’incertitude du monde génère une angoisse car on ne sait plus vraiment où on va. Dans le même temps, nombre de ces chefs d’entreprise constatent un désengagement de leurs salariés. Année après année les rapports d’engagement sont déposés sur leur table avec leurs résultats alarmants mais rien ne change. De plus en plus, la solution proposée est la suivante: il faut donner du sens aux collaborateurs! C’est devenu aujourd’hui, dans l’esprit de nombreux experts, la mission première des chefs d’entreprises. Je trouve pourtant cette idée très étonnante.

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Les vrais talents de l’entreprise ne sont pas ceux que l’on croit

J’ai déjà eu l’occasion dans un article précédent de dire tout le mal que je pensais de la notion de talent, très à la mode dans les grandes entreprises et les directions des ressources humaines. Je montrais que les talents d’aujourd’hui ne sont pas ceux dont l’entreprise aura besoin demain. La plupart des politiques de gestion de talents des grandes entreprises se font donc le nez dans le rétroviseur et ont pour but de préparer la dernière guerre.

Une autre difficulté avec cette notion est que les talents de l’entreprise ne sont généralement pas où la direction pense qu’ils sont, c’est à dire parmi les jeunes cadres dynamiques aux dents longues. C’est l’idée-même que les talents de l’entreprise sont les chefs ou les futurs chefs qui pose problème.

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