Archives d’Auteur: Philippe Silberzahn

Crise du coronavirus: ce que traduit la quête du monde d’après

Passée la période de stupéfaction face à l’épidémie soudaine du coronavirus, tout le monde se précipite aujourd’hui pour nous parler du « monde d’après » qu’il faudrait construire. Le monde d’après, mais après quoi? Nous sommes encore dans le pendant! Déporter le débat sur le monde d’après traduit une incompréhension de ce que nous vivons et nous détourne de l’action pour résoudre les problèmes auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui.

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Agir face à la crise: retrouvez-moi pour deux webinaires les 15 et 27 avril

Mercredi 15 avril à 14h : « Face à la crise : réagir en entrepreneur avec l’effectuation », animé par Philippe Silberzahn, Professeur emlyon en stratégie et entrepreneuriat

La crise due au coronavirus pose des défis énormes aux dirigeants d’entreprise. Il faut réagir aux difficultés immédiates mais aussi préparer l’avenir. L’objet du webinaire est de présenter les cinq principes de l’effectuation, la logique d’action des entrepreneurs, et de montrer comment le dirigeant peut les mobiliser de façon concrète pour survivre à la crise et surtout en tirer parti. Inscription.

Lundi 27 avril à 11h : « Stratégie modèle mental : Cracker enfin le code des organisations pour les remettre en mouvement », animé par Philippe Silberzahn, Professeur emlyon en stratégie et entrepreneuriat, et Béatrice Rousset, Coach de dirigeants et d’équipes de direction

L’épidémie du coronavirus a rendu impératif ce qui était nécessaire depuis longtemps : la transformation des organisations. Quelque chose bloque, mais quoi ? L’objet de ce webinaire est de montrer que ce qui bloque : ce sont les modèles mentaux individuels et collectifs qui définissent l’organisation. Ces modèles mentaux constituent le « code » de l’organisation, c’est-à-dire le point d’entrée et d’action pour la transformer et la remettre en mouvement. La gestion des modèles mentaux, devient vital pour faire face aux nouveaux défis. inscription.

Coronavirus: Face à l’événement inédit, les 4 règles du décideur pour travailler avec les experts

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La situation est devenue familière avec le coronavirus, et notamment avec la polémique sur l’utilisation possible de la chloroquine: chacun a son avis, les groupes se créent pour défendre le Pr Raoult ou au contraire le critiquer. Régulièrement, on se fait rappeler à l’ordre par des gens qui exigent que seuls les experts puissent s’exprimer sur les questions relatives à la gestion du virus. Le message a semble-t-il été entendu: Depuis trois semaines, les médecins sont massivement présents sur les plateaux de télévision. La France est devenue une grande salle de consultation médicale par procuration. Mais la question demeure: face à une situation complexe et inédite comme celle coronavirus, qui a le droit de s’exprimer? Dans quelle mesure peut-on faire confiance aux experts? Et surtout, comment le décideur peut-il travailler avec eux?

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Ma nouvelle chronique HBR: Réagir face aux situations extrêmes : un modèle d’action pour le dirigeant

Ma nouvelle chronique sur Harvard Review France vient de paraître: Réagir face aux situations extrêmes : un modèle d’action pour le dirigeant. Elle est accessible ici.

Le coronavirus, situation inédite: les décideurs sont-ils coupables d’impréparation?

Il était assez certain que face à l’épidémie du coronavirus, nous allions chercher à identifier des gens qui l’avaient prédite, car le paradigme prédictif nous obsède. Et ça n’a pas raté: certains ont ressorti un rapport de la CIA qui contient une double page évoquant le risque d’une pandémie, d’autres une vidéo de Bill Gates avertissant lui aussi sur ce risque. Nul doute qu’on nous ressortira bientôt une petite grand-mère du Lubéron qui, elle aussi, évoquait depuis un moment une pandémie à venir, et qu’elle fera la une du 20h de TF1. Conclusion des commentateurs: l’épidémie était prévue, les gouvernements ont été prévenus et ils n’ont rien fait! Malheureusement l’histoire ne tient pas, à la fois parce qu’une épidémie relève de l’incertitude, elle n’est donc pas prédictible, mais aussi parce que la recherche de quelqu’un ayant prédit avec succès un événement traduit un biais rétrospectif. Mais surtout, elle ignore difficulté de prise de décision en incertitude.

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Gérer une situation de crise: Faut-il une approche centralisée ou décentralisée?

Une polémique importante a lieu en ce moment au sujet de la façon dont la France gère l’épidémie du coronavirus. En substance, l’approche très centralisée choisie par le Ministère de la santé est accusée d’être inefficace. Le fait que les masques de protection manquent massivement (policiers, infirmières, médecins de ville, sans même parler de la population) donne beaucoup de poids à ces critiques. Faut-il pour autant décentraliser une gestion de crise? Rien n’est moins sûr. Comme souvent, la vérité sur une question centrale du management des organisations n’est ni dans un modèle, ni dans l’autre, mais plutôt dans une combinaison intelligente des forces de chacun. Regardons-le au travers d’un exemple historique de crise, celle de la bataille de la Marne en 1914.

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En situation de crise: Les trois lignes de conduite du dirigeant

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En ces temps d’épidémie de coronavirus, j’ai l’occasion de discuter avec des gens d’horizons très différents (urgentistes, chercheurs, indépendants, entrepreneurs, retraités, chefs d’entreprise, etc.) pour comprendre comment ils « vivent » la crise actuelle à la fois personnellement et professionnellement. De ces discussions, je peux tirer trois lignes de conduites que peut adopter le dirigeant face à la situation extrême et inédite que nous vivons.

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