Il est très difficile pour un innovateur de faire changer les choses au sein de son organisation. Les raisons sont nombreuses, mais la principale est que beaucoup croient que pour réussir, il faut avoir de bonnes idées et les faire aboutir. Ils sont convaincus que c’est la qualité objective de leur travail qui leur permettra d’être acceptés par le groupe. En réalité, c’est l’inverse. C’est pour ça que l’échec de l’innovateur mandaté pour transformer les choses est d’abord social.
L’affaire se passe il y a une dizaine d’années. Ce spécialiste du digital, appelons-le Thomas, a été recruté par une grande entreprise française qui a pris conscience de son retard important sur le sujet. Branle-bas de combat. La mission de Thomas est claire: secouer le cocotier, transformer l’organisation pour qu’elle passe vraiment au XXIe siècle. Le top management est enchanté de ce recrutement. Le PDG, qui a conscience que la culture très forte et très homogène de son organisation constitue un enfermement, a insisté sur un recrutement hors cadre. L’arrivée se fait en fanfare. Thomas a bien lu les experts en management: pour que le changement se produise, il faut une prise de conscience, un électro-choc! Succession de présentations au Comex, déclarations péremptoires (« le digital ou la mort! »), work groups, axes de travail, réunions en jeans, learning expeditions, le changement est en marche. Thomas refuse également d’assister à nombre de réunions car « Tout le monde sait que c’est une perte de temps » (et effectivement, beaucoup de managers l’avouent à demi-mots). Las, au bout de quelques mois le constat est évident: la greffe n’a pas pris. Thomas est isolé. Il a de plus en plus de mal à obtenir un rendez-vous avec les dirigeants, le PDG est aux abonnés absents. Il agace. Il est critiqué de toutes parts. « Il casse mais ne construit rien » disent certains. « On ne comprend pas comment il fonctionne » disent d’autres. « On ne comprend même pas ce qu’il raconte, avec tous ces anglicismes. » Son absence aux réunions est interprétée comme de l’arrogance et son mépris du protocole comme un manque de sérieux. Moins de dix-huit mois après son arrivée, Thomas quitte discrètement l’entreprise et c’est à peine si les gens se souviennent de lui.
Des Thomas, j’en connais des dizaines. Cet échec est une double tragédie: tragédie pour Thomas, d’abord, qui subit un gros accident de carrière relativement visible dans son milieu, mais tragédie aussi pour l’entreprise. Même si son départ provoque une forme de soulagement (« le dingo est parti »), le fait est que non seulement elle a perdu une occasion de changer, et qu’elle est donc retournée au point de départ, mais le changement a probablement été rendu encore plus difficile car les blocages se sont sans doute renforcés avec cet échec (« On a bien eu raison de se méfier de Thomas et on se méfiera encore plus de son successeur, s’il y en a un! »).
Un échec social
Alors pourquoi cet échec, et qu’est-ce que Thomas aurait pu faire pour l’éviter? Vaste sujet, comme dirait l’autre, mais le fond du problème est la représentation qu’a Thomas d’une organisation. Une organisation n’est pas une machine dont on ajuste les curseurs et dont on change les pièces quand elles sont défectueuses. Une organisation est un collectif d’humains, et spécifiquement un tissu de relations. L’enjeu de Thomas, lorsqu’il arrive, c’est de se faire accepter par le groupe (ici le top management mais ça vaut quel que soit le niveau hiérarchique) et donc de nouer des relations. Tout le reste découle de cette compréhension.
Beaucoup de managers pensent en effet que c’est la qualité objective de leur travail qui déterminera leur réussite et la qualité de leurs relations dans le groupe. Leur modèle mental est le suivant: « Quelqu’un qui fait du bon travail sera reconnu et accepté dans le groupe ». C’est vrai, mais en partie seulement. Pour une grande partie, elle sera déterminée par leurs relations avec leurs pairs. Autrement dit, le critère de réussite professionnel est essentiellement social. C’est vrai y compris pour les experts, à de très rares exceptions près. Même l’immense Michel Ange dépendait de ses bonnes relations avec l’Eglise pour sa réussite. Un bon professionnel investit donc une part significative dans le groupe.
« Oui mais c’est une perte de temps » me répond-on souvent. Effectivement c’est une perte de temps. Mais de temps pour quoi? S’il s’agit du temp pour faire quelque chose de concret, très certainement. Un repas d’1h30 avec un collègue, c’est aussi un dossier non traité. Mais s’il s’agit de temps pour développer la force du collectif, alors il n’est pas perdu. Tous les animaux qui vivent en groupe consacrent un temps important aux autres. C’est un investissement. Comme tout investissement, il consomme des ressources: temps, énergie voire argent. Mais il peut être très payant. Et s’il n’est pas fait, l’individu est exclu du groupe et, très souvent, il meurt.
Mais cet investissement n’est pas seulement utile pour la survie dans le groupe. Il est aussi la clé de la réussite du travail « objectif ». C’est le collègue qui vous file un coup de main pour boucler un dossier, bien qu’il soit surchargé de travail, parce qu’il vous aime bien. Un groupe qui fonctionne bien, dans lequel chacun investit du temps pour les autres, est aussi un groupe solidaire où les ascenseurs sont renvoyés. Autrement dit, quelqu’un qui est accepté dans le groupe fera du bon travail parce qu’il pourra s’appuyer sur les autres. Le bon modèle n’est donc pas « Performance=>Acceptation » mais « Acceptation=>Performance ». Il est regrettable que beaucoup de managers n’aient pas le bon modèle mental pour leur carrière.
L’impératif pour un nouvel arrivant est donc de se faire accepter par le groupe. Cela signifie qu’il faut en comprendre les clés, et en identifier les modèles mentaux. Quelle est la source de légitimité dans ce groupe? Par exemple, dans l’entreprise de Thomas, la participation aux réunions est interprétée comme une marque de respect et de professionnalisme. Tout le monde se plaint de ces réunions trop nombreuses, bien-sûr, et Thomas pense sincèrement aider au changement en disant crûment « elles ne servent à rien donc je n’y vais pas ». Mais ce-faisant il viole un modèle mental qui est « Participation aux réunions = respect et professionnalisme ». Il a sans doute raison objectivement, mais il a tort socialement. Il commet une forme de crime social et, durant la réunion qu’il saute, il se retrouve seul à son bureau boire son café.
Le nouvel arrivant navigue donc entre deux écueils: le premier est de ne faire aucune concession, comme Thomas, pour bousculer les habitudes. C’est l’échec garanti. Thomas est rapidement éjecté du groupe et il accuse celui-ci d’être résistant au changement, ce qui n’est sans doute pas faux. Le second écueil est de se couler intégralement dans le moule et de ne plus faire de vagues. C’est évidemment néfaste, en particulier pour quelqu’un qui a une mission de changement. Ce qu’il faut est un équilibre entre certaines concessions au groupe au nom du collectif, et une certaine différenciation qui, parce qu’elle est le fait de quelqu’un d’intégré, aura d’autant plus de chance de porter ses fruits. Tous les grands innovateurs ont compris cela, que ce soit au sein de leur entreprise ou de la société. Ils ne cherchent pas à avoir raison; ils cherchent à entraîner les autres.
✚ Voir mon article précédent sur le sujet: 📄Se distinguer ou se conformer, l’arbitrage difficile de l’innovateur… et du stratège
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4 réflexions au sujet de « Quand la greffe ne prend pas: l’échec de l’innovateur est d’abord social »
Avec le Triangle de la Lucidité Emotionnelle (TLE), je traiterais cette scène en déplaçant tout de suite la question.
Ce n’est plus seulement : “Pourquoi l’innovation échoue-t-elle ?”
C’est : “Qu’est-ce qui, dans cette scène, est devenu émotionnellement illisible, relationnellement coûteux, puis finalement inhabitable ?”
Le TLE ne lirait donc pas d’abord l’échec de Thomas comme un simple déficit de compétence politique ou de sociabilité. Il le lirait comme un défaut de lisibilité du vécu collectif.
1. Le point de départ TLE : suspendre le jugement moral
Le TLE invite d’abord à ne pas partir de catégories trop rapides :
* Thomas n’est pas simplement “visionnaire incompris”.
* L’organisation n’est pas simplement “archaïque et résistante”.
* Les réunions ne sont pas seulement “inutiles”.
* Le conflit n’est pas seulement cognitif ou stratégique.
On suspend cela, et on demande : qu’y a-t-il de lisible ici ?
2. Ce que le TLE rend lisible dans cette scène
L’article voit très bien que l’échec est “d’abord social”.
Le TLE ajouterait : s’il est social, c’est parce qu’il est d’abord affectif et relationnel.
Thomas pense agir sur des idées, des process, des pratiques.
Mais il agit en réalité sur un tissu beaucoup plus profond :
* la conservation de soi des acteurs,
* leur valeur de soi,
* leur idéal de soi,
* et leur manière d’être encore en lien avec le collectif.
Autrement dit, il ne touche pas seulement à des habitudes. Il touche à des soucis de soi incarnés dans une culture.
3. Les affects probablement à l’œuvre
Une lecture TLE de la scène ferait apparaître au moins quatre lignes affectives.
La peur :
Le “digital ou la mort” n’est pas reçu comme une clarification, mais comme une mise en danger.
Il peut vouloir dire pour beaucoup :
“Ce que vous avez fait jusqu’ici est dépassé”,
“vous n’êtes plus à la hauteur”,
“votre manière de travailler n’est plus légitime”.
L’envie ou la comparaison douloureuse :
Le retard numérique met l’organisation en situation de manque, de dépendance, voire d’infériorité. Cela peut produire une susceptibilité très forte.
L’admiration :
Thomas, le PDG, peut-être une partie du Comex, sont saisis par une vision admirative du moderne, de l’agile, du nouveau monde, du “XXIe siècle”.
La gratitude ou la loyauté :
L’organisation, elle, tient aussi par fidélité implicite à ce qui l’a faite tenir jusque-là : ses codes, ses rites, ses réunions, ses manières de se respecter.
Et c’est là un point décisif : Thomas parle surtout à l’admiration du futur, alors que le collectif est tenu aussi par la peur du déclassement et par une forme de gratitude envers son histoire et ses formes.
Il ne parle donc qu’à une partie du réel émotionnel de la scène.
4. Ce que Thomas n’a pas lu
Avec le TLE, on dirait que Thomas n’a pas seulement “mal géré les relations”.
Il a mal lu la valence (orientation immédiate agréable ou désagréable d’une expérience) de ce qu’il provoquait.
Pour lui :
* les réunions = perte de temps,
* le langage du digital = modernité,
* la rupture = lucidité,
* la brutalité du diagnostic = électrochoc salutaire.
Pour le groupe :
* les réunions = marque de respect,
* le protocole = signe de sérieux,
* les anglicismes = code étranger,
* l’absence = désengagement ou mépris,
* la brutalité = disqualification.
Le point n’est donc pas qu’il avait “objectivement raison” et “socialement tort”.
Le point est plus profond : il n’a pas vu que ses gestes ne portaient pas la même valence pour lui et pour le groupe.
Or le TLE commence précisément là.
5. Le raisonnement motivé de part et d’autre
Le TLE permet aussi de relire la scène en termes de raisonnement motivé.
Chez Thomas, on peut entendre quelque chose comme :
* “Si je joue le jeu du collectif, je vais être absorbé.”
* “Si je vais à toutes ces réunions, je trahis ma mission.”
* “Si je parle leur langue, je perds la force du changement.”
Chez l’organisation :
* “S’il méprise nos formes, il nous méprise.”
* “S’il ne respecte pas les usages, il n’est pas fiable.”
* “S’il dit vrai, alors il faut peut-être reconnaître notre retard, et c’est trop coûteux.”
Les deux camps raisonnent, bien sûr.
Mais leur raisonnement est déjà orienté par ce qu’ils doivent protéger.
Le TLE ne dit pas : “Ils sont irrationnels.”
Il dit : leur pensée est déjà infléchie par ce qui les affectes.
6. Ce qui échoue vraiment : l’habitabilité
La notion la plus utile ici me semble être celle de décision ou transformation habitable.
Thomas ne propose pas seulement un changement.
Il propose un changement que le collectif ne peut pas habiter sans coût symbolique trop élevé.
Pourquoi ?
Parce que ce changement semble exiger, pour être accepté :
* de reconnaître sa propre obsolescence,
* de supporter d’être parlé comme “en retard”,
* de perdre des signes de respect installés,
* d’entrer dans un monde dont on ne maîtrise pas encore les codes.
Autrement dit, la transformation n’est pas seulement difficile.
Elle devient inhabitable pour ceux qui devraient la porter.
Le TLE dirait alors :
une transformation ne tient pas seulement parce qu’elle est juste, mais parce qu’elle devient supportable, lisible et habitable pour ceux qui doivent la traverser.
7. Ce que Thomas aurait pu faire dans une logique TLE
Dans une lecture TLE, il n’aurait pas fallu qu’il “renonce à changer”.
Il aurait fallu qu’il travaille d’abord la lisibilité et l’habitabilité du changement.
Cela aurait impliqué, par exemple :
1. Lire les valences en présence et les émotions associées
Avant de réformer, repérer ce qui est perçu comme respect, menace, sérieux, humiliation, loyauté.
2. Nommer les coûts au lieu de les mépriser
Dire par exemple :
“Je vois que ce que je propose peut être reçu comme une critique de ce qui vous a fait tenir jusqu’ici.”
3. **Ne pas attaquer de front les signes de légitimité du groupe**
Ne pas commencer par violer les rituels qui, même imparfaits, servent de support relationnel.
4. Traduire plutôt que disqualifier
Parler moins en rupture héroïque, davantage en continuité intelligible.
5. Chercher des micro-mobilités plutôt qu’un électrochoc identitaire
Le TLE se méfie des grands basculements proclamés ; il regarde les déplacements fins, ceux qu’un collectif peut réellement absorber.
8. Ce que le TLE ajoute à l’article
L’article dit en substance :
« L’acceptation sociale précède souvent la performance.”
Le TLE irait un peu plus loin :
“L’acceptation elle-même dépend de la manière dont un changement touche, menace, dévalue ou rend plus ou moins habitable l’expérience des acteurs.”
Donc le vrai sujet n’est pas seulement :
“Il fallait mieux faire du relationnel.”
Le vrai sujet devient :
“Comment introduire une lucidité nouvelle sans faire de cette lucidité une humiliation ?”
C’est là, à mon sens, le cœur TLE de cette scène.
Formulation possible, synthétique :
Lu avec le Triangle de Lucidité Émotionnelle, cet échec n’apparaît pas seulement comme un défaut de stratégie ou comme une résistance abstraite au changement. Il devient lisible comme un échec de lecture du vécu collectif. L’innovateur n’intervient pas sur une machine, mais sur un tissu relationnel déjà chargé de valences, de loyautés, de peurs, de comparaisons et de signes de légitimité. Ce qu’il nomme lucidité peut alors être reçu comme disqualification ; ce qu’il pense être un gain d’efficacité peut être vécu comme un mépris ; ce qu’il présente comme une modernisation peut devenir, pour ceux qui doivent la porter, une transformation trop coûteuse pour être habitable. Le problème n’est donc pas seulement que l’organisation résiste. C’est que le changement proposé n’a pas été rendu suffisamment lisible et relationnellement habitable pour ceux qu’il affectait.
Que deviennent les commentaires s’il n’y a pas d’échanges ?
😉
DCG
Un groupe ce sont ‘ des habitudes’ c’est à dire un territoire materiel commun, des rituels, une image symbolique à défendre, des positions hiérarchies implicites, des codes de sécurisation installés donc des filtres culturels, des biais cognitifs et surtout la peur d’une déstabilisation.
Changer avant de signifier acquérir qqchose de nouveau est un travail d’alteration, de perte : de deuil.
Face à un innovateur même et surtout s’il apporte une compétence et une évolution déclenche un phénomène de rejet du greffon. Il n’est pas reconnu par le corps du groupe.
La jalousie personnelle et professionnelle a aussi son rôle.
Le plaisir pervers de le faire échouer.
C’est bien un échec social. Et une perte pour l’entreprise et les employés ou cadres. Le ‘ gain’ est le soulagement de n’avoir rien à changer. De n’avoir pas à se changer.
Peut-être passer d’abord par du dialogue et des banalités rassurantes pour apprendre à se connaître et avoir un territoire commun avec une mutuelle reconnaissance de l’image et du statut de l’autre ?
S’il réfléchit c’est peut-être ‘ Thomas’ qui devra changer sa démarche ?
B cordialement DCG