Survivre et prospérer dans un monde incertain
L’incertitude est naturellement anxiogène. Dans le monde du travail, elle s’ajoute aux autres facteurs d’insécurité des collaborateurs que sont le manque de confiance ou d’estime, le style de management, ou encore le manque de sens. Comment un leader peut-il assurer une certaine sécurité psychologique dans un monde incertain?
(suite…)Les frasques d’Elon Musk remettent sur le devant de la scène la question du leadership. En particulier, elles nous amènent à nous reposer une ancienne question: faut-il des leaders impossibles pour accomplir de grandes choses? La création du Macintosh sous la houlette de Steve Jobs est très éclairante pour tenter d’y répondre. Le Macintosh existerait-il si Steve Jobs était un leader empathique ou un servant leader? On peut en douter.
(suite…)Les entreprises en déclin ont tendance à créer un double imaginaire dans lequel elles s’enferment. Ce double, c’est elles-mêmes, mais en version idéalisée. C’est un masque qu’elles créent pour se cacher et s’affranchir d’une réalité qu’elles refusent, laissant le monde se construire sans elles, voire contre elles. La dissolution de ce double, c’est-à-dire l’acceptation de la réalité aussi déplaisante qu’elle soit, est un préalable à tout redressement. Une bonne illustration en est fournie par le redressement d’Apple en 1997.
(suite…)Sale temps pour les entreprises de la tech. Amazon, Meta (maison mère de Facebook) et Twitter licencient en masse. Après la difficile semaine de Meta, qui a vu sa capitalisation boursière chuter considérablement, c’est Twitter qui s’est retrouvé dans le feu de l’actualité après son rachat par Elon Musk. Les deux remettent sur le tapis la question jamais résolue du leadership d’une entreprise. Musk est-il le vilain dirigeant qu’on décrit dans la presse, un entrepreneur autoritaire à l’ego surdimensionné, qui est en train de détruire Twitter? Pas si sûr. Car derrière la folie apparente, il y une méthode, même si celle-ci est discutable.
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Comment une organisation peut-elle non seulement se protéger de l’incertitude, mais surtout en tirer parti? La question est d’une actualité brûlante de nos jours. Elle préoccupe nombre de stratèges, sautant d’une crise à l’autre dans un monde devenu très instable et riche en surprises. Une source d’inspiration, peut-être inattendue, est l’armée allemande qui a construit, à partir de la fin du XIXe siècle, un modèle très puissant pour former ses soldats à faire face à l’inattendu.
(suite…)Une énigme persistante de la vie des organisations est combien il est difficile pour elles de changer. Souvent ce n’est pas faute d’essayer. La difficulté vient plutôt de la façon même dont elles essaient de changer, en concentrant leurs efforts au mauvais endroit, et surtout en ignorant la véritable cause du blocage.
(suite…)La prise de décision en incertitude est un art difficile. L’une des raisons est que dans leur grande majorité, les outils et les concepts que nous utilisons sont ceux du risque, c’est-à-dire propres aux situations répétées. Ils considèrent l’incertitude comme quelque chose dont il faut se protéger. Ce modèle mental de la protection, qui semble si logique, s’avère en fait contre-productif. Et si, au contraire, il fallait se garder de (trop) se protéger de l’incertitude?
(suite…)La stratégie est la prérogative du dirigeant, mais qu’est-ce que cela veut dire en pratique? Lorsqu’on pose la question, la réponse semble évidente: le dirigeant définit la vision, et celle-ci est ensuite mise en œuvre par l’organisation. Le problème est que derrière la logique apparente se cache un modèle mental aux conséquences catastrophiques.
(suite…)Alors que la rentrée se profile, nous vivons une période étrange où l’incertitude est maximale: sur la rentrée scolaire, sur la récession, sur la poursuite de la pandémie, sur les mouvements sociaux et politiques, etc. Après le confinement et un redémarrage en demi-teinte, tout le monde s’est dépêché de partir en vacances pour oublier cette épreuve. Mais les vacances sont finies, et il faut bien désormais envisager la suite. Mais quelle suite et comment? Comment aborder les semaines cruciales qui s’annoncent?
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En ces temps d’épidémie de coronavirus, j’ai l’occasion de discuter avec des gens d’horizons très différents (urgentistes, chercheurs, indépendants, entrepreneurs, retraités, chefs d’entreprise, etc.) pour comprendre comment ils « vivent » la crise actuelle à la fois personnellement et professionnellement. De ces discussions, je peux tirer trois lignes de conduites que peut adopter le dirigeant face à la situation extrême et inédite que nous vivons.