Archives de Tag: Leadership

Immunité au changement: pourquoi rien ne change quand vous voulez sincèrement changer

Une énigme persistante de la vie des organisations est combien il est difficile pour elles de changer. Souvent ce n’est pas faute d’essayer. La difficulté vient plutôt de la façon même dont elles essaient de changer, en concentrant leurs efforts au mauvais endroit, et surtout en ignorant la véritable cause du blocage.

Lire la suite

Face à l’incertitude, soyez vulnérable

La prise de décision en incertitude est un art difficile. L’une des raisons est que dans leur grande majorité, les outils et les concepts que nous utilisons sont ceux du risque, c’est-à-dire propres aux situations répétées. Ils considèrent l’incertitude comme quelque chose dont il faut se protéger. Ce modèle mental de la protection, qui semble si logique, s’avère en fait contre-productif. Et si, au contraire, il fallait se garder de (trop) se protéger de l’incertitude?

Lire la suite

Stratégie: Le dirigeant doit-il se concentrer sur la vision et ignorer la « tuyauterie »?

La stratégie est la prérogative du dirigeant, mais qu’est-ce que cela veut dire en pratique? Lorsqu’on pose la question, la réponse semble évidente: le dirigeant définit la vision, et celle-ci est ensuite mise en œuvre par l’organisation. Le problème est que derrière la logique apparente se cache un modèle mental aux conséquences catastrophiques.

Lire la suite

Quand la musique se tait: Agir face à une rentrée radicalement incertaine

Alors que la rentrée se profile, nous vivons une période étrange où l’incertitude est maximale: sur la rentrée scolaire, sur la récession, sur la poursuite de la pandémie, sur les mouvements sociaux et politiques, etc. Après le confinement et un redémarrage en demi-teinte, tout le monde s’est dépêché de partir en vacances pour oublier cette épreuve. Mais les vacances sont finies, et il faut bien désormais envisager la suite. Mais quelle suite et comment? Comment aborder les semaines cruciales qui s’annoncent?

Lire la suite

En situation de crise: Les trois lignes de conduite du dirigeant

[English version here]

En ces temps d’épidémie de coronavirus, j’ai l’occasion de discuter avec des gens d’horizons très différents (urgentistes, chercheurs, indépendants, entrepreneurs, retraités, chefs d’entreprise, etc.) pour comprendre comment ils « vivent » la crise actuelle à la fois personnellement et professionnellement. De ces discussions, je peux tirer trois lignes de conduites que peut adopter le dirigeant face à la situation extrême et inédite que nous vivons.

Lire la suite

Pour en finir avec le « servant leader »: vive l’ego!

Faut-il en finir avec l’ego surdimensionné des managers? La question peut se poser lorsqu’on voit les effets dévastateurs que l’egotisme, défini comme une opinion exagérée de sa propre importance, continue d’avoir sur les organisations qui y laissent libre cours. En réaction à ces excès, certains experts ont développé la notion de servant leader, suivant laquelle le leader doit nier son ego et se mettre au service des autres. A l’heure où les individus deviennent plus autonomes et mieux éduqués, une telle notion paraît logique. Et pourtant, la seule solution aux ravages de l’égotisme serait-elle la censure de son ego et le sacrifice à la cause commune? Loin s’en faut car le servant leadership pose autant de problèmes qu’il en résout.

Lire la suite

Quel leadership dans un monde incertain? A propos de la vision

Quelles que soient leurs préférences philosophiques, la plupart des spécialistes du leadership partagent une conception remarquablement similaire: le leader, expliquent-ils, doit combiner deux compétences: il ou elle doit d’abord être capable de définir et d’articuler une vision cohérente; il ou elle doit ensuite être capable de mobiliser des gens qui vont suivre et s’approprier cette vision et idéalement s’identifier avec celle-ci. La première compétence se rapporte à la conception et à la communication, tandis que la seconde est de l’ordre des relations interpersonnelles. Si elle est prévalente aussi bien dans l’enseignement que dans le monde du conseil et bien-sûr dans celui des organisations, cette conception devient pourtant obsolète dans un monde incertain.

Lire la suite

Le leadership effectual ou les 5 principes de la transformation: 5) jouer le contexte

Dans un article de la revue Harvard Business Review, je montrais comment les principes entrepreneuriaux de l’effectuation pouvaient être utilisés pour transformer les organisations. L’appropriation de ces principes doit permettre de développer ce que j’appelle le leadership effectual. Ces principes sont au nombre de cinq. Regardons le principe 5: jouer le contexte.

Lire la suite

Le leadership effectual ou les 5 principes de la transformation: 4) Tirer parti des surprises

Dans un article de la revue Harvard Business Review, je montrais comment les principes entrepreneuriaux de l’effectuation pouvaient être utilisés pour transformer les organisations. L’appropriation de ces principes doit permettre de développer ce que j’appelle le leadership effectual. Ces principes sont au nombre de cinq. Regardons le principe 4: tirer parti des surprises.

Lire la suite

Le leadership effectual ou les 5 principes de la transformation: 3) Engager des parties prenantes

Dans un article de la revue Harvard Business Review, je montrais comment les principes entrepreneuriaux de l’effectuation pouvaient être utilisés pour transformer les organisations. L’appropriation de ces principes doit permettre de développer ce que j’appelle le leadership effectual. Ces principes sont au nombre de cinq. Regardons le principe 3: Engager des parties prenantes

Lire la suite