Défendre la flamme intérieure face à l’incertitude: Qui seront les vestales de votre organisation?

Les organisations sont fragilisées par l’incertitude d’un monde qui change profondément malgré parfois une identité forte, une flamme intérieure héritée de leur histoire, qui devrait leur fournir un ancrage. La raison est que cette flamme, si elle est souvent largement ressentie, n’est que rarement formulée explicitement et encore moins assumée. Elle n’est donc pas entretenue. Cet entretien revêt pourtant une importance stratégique.

En 394, après onze siècles d’existence, le collège des Vestales est aboli par l’Empereur Théodose Ier. Le collège était chargé de veiller sur le feu sacré. Tout un culte lui fut donc dévoué car il était lié à la fortune de Rome: s’il venait à s’éteindre, croyaient les Romains, les malheurs s’abattraient sur la ville. L’Empereur, qui est Chrétien, n’accepte plus ce culte païen. Soixante-dix ans après cette sinistre extinction, la fin de l’Empire était consommée. Bien-sûr, les germes de cette disparition étaient plantés depuis longtemps, et nos esprits modernes répugneront à voir un lien entre les deux. Mais il y a dans cet épisode un peu plus qu’une image.

La flamme intérieure

Tout collectif se crée autour d’un certain nombre de modèles mentaux, d’histoires partagées qui lui permettent de donner un sens au monde qui l’entoure. Si ceux-ci peuvent être assez nombreux, il y en a en général deux qui en deviennent le cœur. Ils forment une sorte de ressort intérieur, en tension l’un avec l’autre. Par exemple, dans cette entreprise de service, les deux modèles-cœur sont Humanisme et Performance. Touchant à des domaines différents, ils semblent en opposition, presque contradictoires. C’est précisément cette opposition qui crée une tension. Si celle-ci est maintenue, elle est une source d’énergie créatrice, chaque pôle du ressort équilibrant l’autre. Ce ressort constitue la flamme intérieure du collectif.

Cette notion est importante car si les dirigeants ont souvent une conscience de la singularité de leur organisation, ils sont rarement capables de mettre des mots dessus. Le ressort leur permet cela. Dès lors, ils peuvent donner un sens aux défis rencontrés par l’organisation dans tous les domaines. L’examen de toute question à la lumière du ressort doit être systématique. Ainsi, ce dirigeant d’une entreprise en très forte croissance était sans arrêt confronté à une demande de simplification de la part de ses managers : simplifier nos valeurs, notre mode de fonctionnement, les rôles, les processus, etc. Cela semblait logique, et pourtant l’effort n’a rien simplifié du tout et a déstabilisé l’organisation en compromettant son cœur créatif (fragilisation des équipes). Un travail de mise en évidence du ressort intérieur a montré que la nature entrepreneuriale de son fonctionnement supposait une ambiguïté et un manque apparent de lisibilité qui, en laissant une grande liberté aux acteurs, était l’une des sources de sa singularité. En assumant et en réaffirmant cet aspect identitaire, le dirigeant a mis fin aux efforts vains de simplification naïve. Il a plutôt concentré ses efforts sur la création de mécanismes de régulation des conflits inhérents à une ambiguïté désormais assumée. L’entreprise est ainsi redevenue pleinement elle-même, l’énergie est revenue.

Mais la flamme intérieure est fragile. Elle peut s’amenuiser avec le temps à force de compromis et de concessions aux feux extérieurs. Le déclin de Hewlett-Packard (HP) en est un bon exemple. Ayant développé une forte singularité sous la houlette de ses deux fondateurs, elle a été l’une des plus grandes entreprises de haute technologie du XXe siècle. Mais elle a peu à peu cédé aux feux extérieurs des modes managériales et a connu un déclin considérable lorsque les deux fondateurs sont partis à la retraite. Ils ont été remplacés par une série de dirigeants qui n’ont vu dans son modèle qu’un vestige sans intérêt qu’il fallait modifier pour que l’entreprise soit « bien gérée ». Dans les faits, cela signifiait qu’elle cède à tous les feux extérieurs, qu’elle perde sa singularité, qu’elle devienne simplement un énième producteur d’ordinateurs avec un joli logo, avant d’être démantelée.

On observe la même dynamique dans beaucoup d’organisations, qui déclinent en raison de l’affaiblissement progressif de leur flamme intérieure. Qu’est-ce qui cause cet affaiblissement? D’une part les attaques constantes de l’extérieur qui usent le leadership. C’est particulièrement vrai en ce moment où les entreprises sont accusées de tous les maux. D’autre part, des croyances faussement évidentes, comme celle qui voudrait qu’une entreprise en croissance doive abandonner sa culture entrepreneuriale pour être “mieux managée” avec processus, méthodes et objectifs clairs. En substance, il faudrait “faire comme les grands” ou « comme les autres ».

La flamme intérieure s’affaiblit parce qu’elle n’est plus entretenue ni défendue, souvent parce qu’elle n’est pas explicite, et encore moins assumée. On ne sait pas bien dire pourquoi on a réussi jusque-là, on ne sait plus qui on est, et on se persuade qu’il faut changer. La pression externe du conformisme rencontre peu de résistance en interne, ce qui affaiblit le cœur identitaire, laissant encore plus de place à la pression externe. Peu à peu ce cœur s’éteint, de moins en moins défendu.

Garder la flamme

La flamme doit donc être sans arrêt revendiquée et ranimée, car elle subit l’énorme force gravitationnelle du retour à la normale, si rassurant. Alors qui sont les vestales de l’organisation ? Il semble évident qu’animer ou ranimer cette flamme, est avant tout le rôle de la direction générale. Mais ça ne suffit pas. Puisqu’on touche à l’identité de l’organisation, il s’agit nécessairement d’une question collective, impliquant l’ensemble des collaborateurs. Chacun a une part de responsabilité. Les vestales étaient un collège de gardiennes du feu, mais celui-ci était aussi le point focal de tout un culte. Chaque citoyen, à sa façon, faisait vivre ce feu. De même, chaque collaborateur doit faire vivre la flamme de son organisation. La condition pour cela est que chacun puisse l’exprimer. Il ne suffit pas de « sentir » l’identité de l’organisation – tout le monde sait le faire – mais il faut l’exprimer explicitement et la nourrir au quotidien. C’est à ça que sert le ressort: exprimer en deux modèles simples et puissants qui nous sommes et ce qui nous anime, et assumer la tension entre les deux comme une source d’énergie.

Vouer un culte à la flamme intérieure de votre organisation serait sans doute un peu extrême, mais dans un monde incertain et changeant, jamais son animation délibérée n’a été aussi importante pour qu’elle puisse fournir un ancrage aux décisions prises.

➕ Sur le même sujet on pourra lire mes articles précédents: 📃La singularité, ressource ultime face à l’adversité; 📃La singularité, clé de votre stratégie en incertitude; 📃Ces héros anonymes qui sauvent les organisations en déclin.

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