Archives de Tag: Prise de décision

Décision et anticipation: comment le contexte limite les options possibles

Les théories de la décision partent toujours du principe que le décideur considère toutes les options possibles de manière rationnelle et équivalente, et est libre de choisir celle qu’il estime être la meilleure, sur la base de ses seuls mérites. C’est très loin d’être le cas. En réalité, il est contraint par le contexte dans lequel il agit, qui réduit parfois considérablement les options envisageables et amène à un choix forcé qui n’est ni optimal, ni même dans son intérêt. Regardons-le avec un exemple historique, celui de l’engagement américain au Vietnam.

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Prise de décision en situation incertaine: Calcul, jugement, et imagination

On m’a récemment demandé d’intervenir sur le thème de la prise de décision, avec un accent particulier sur les décisions dans l’incertitude. Il m’a paru important de repartir des théories de base de cette question: Comment décide-t-on en incertitude?

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Effectuation: Pourquoi la décision entrepreneuriale est de nature créative

On admet facilement que les entrepreneurs sont créatifs. On parle d’ailleurs de « créateurs » d’entreprise, mais on ne sait pas vraiment pourquoi. On imagine simplement qu’étant entrepreneurs, ils doivent nécessairement être créatifs. Or la créativité des entrepreneurs ne vient pas de qui ils sont, aucune étude ne montre qu’ils sont naturellement plus créatifs que les autres, mais de ce qu’ils font. Regardons comment.

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Nassim Taleb et la prise de décision en environnement incertain: Fragile, robuste et antifragile

Le nouvel ouvrage de Nassim Nicholas Taleb, « Antifragile », venant à la suite de l’excellent « Cygne noir« , était très attendu. Taleb y revisite nombre de ses thèmes favoris et en développe un en particulier: la notion d’antifragilité, un néologisme qu’il crée pour l’occasion. Selon lui, le modèle dominant de prise de décision, et de stratégie en général, est basé sur la prédiction. Or la stratégie prédictive nous rend fragiles, car si la prédiction ne se réalise pas, la stratégie ne fonctionne pas et le coût peut être très important (échec d’un produit, d’une fusion, retrait d’un marché, etc). Or nous sommes très mauvais en prédiction: non seulement la crise actuelle n’a été prévue par presque aucun des ‘experts’, mais on peut même arguer – et Taleb ne s’en prive pas – qu’elle résulte précisément de l’approche de ces experts, prédictive et basée sur des hypothèses épistémologiques profondément erronées (par exemple celle selon laquelle nos systèmes sont caractérisés par une distribution normale ou gaussienne, niant ainsi la possibilité d’évènements de faible probabilité et à fort impact, que Taleb nomme ‘cygnes noirs’).

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Séminaire sur l’outil analytique ACH – Analyse des Hypothèses Concurrentes – Mardi 29 mai 2012

Mon confrère Milo Jones (IE Business School) et moi organisons mardi 29 mai un atelier sur ACH (Analyse des Hypothèses Concurrentes – AHC ou ACH en anglais Analysis of Competing Hypotheses).

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Intelligence économique, décision stratégique et analyse de l’environnement incertain: l’analyse des hypothèses concurrentes

A la suite de notre travail sur les surprises stratégiques à la CIA, mon confrère Milo Jones et moi-même recevons beaucoup de demandes pour discuter davantage de l’application des outils du renseignement au monde des affaires. Un outil que nous utilisons est l’analyse des hypothèses concurrentes (AHC ou ACH en anglais: Analysis of Competing Hypotheses). ACH est un outil analytique développé initialement par Richards Heuer pour la CIA, mais il s’applique bien au monde des affaires pour la prise de décision stratégique. Il est basé sur un modèle simple permettant, avec une approche scientifique, d’utiliser les idées de la psychologie cognitive et de l’analyse décisionnelle pour surmonter un biais très répandu: le fait que nous ayons tendance à percevoir ce à quoi nous nous attendons, plutôt que ce qui existe réellement.

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Décider en situation d’incertitude: Quatre approches possibles

La stratégie a pour but de décider quoi faire dans une situation donnée pour atteindre un objectif donné. Fondamentalement, la décision stratégique se ramène à la question « Que faire ensuite? ». Deux dimensions caractérisent les approches possibles dans cette démarche stratégique: la prédiction et le contrôle.

La première dimension est celle de la prédiction: dans quelle mesure ma démarche repose-t-elle sur une prédiction du marché futur? Une forte prédiction nous place dans des approches de type planification – j’approfondis ma prédiction du marché avant d’engager une action – ou de type vision – j’imagine le futur marché et je m’attache à faire de ma vision la réalité. Une faible prédiction nous place plutôt dans une approche de type adaptative: je n’essaie pas de prédire le futur marché, j’avance et je m’adapte aux changements qui surviennent.

La seconde dimension est celle du contrôle: dans quelle mesure puis-je contrôler l’évolution de mon environnement? Un présupposé de la stratégie classique est que l’acteur n’a que peu d’influence sur son environnement et que celui-ci est donné. Son action consiste donc à trouver sa place dans cet environnement (planification/positionnement) ou à s’y adapter quand celui-ci change (adaptation). Au contraire, le domaine de l’entrepreneuriat postule que l’acteur peut modifier de manière profonde son environnement, en particulier à partir d’une vision définie ex ante, ou dans une logique de transformation progressive de cet environnement.

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