« Les meilleurs d’entre nous »: Quand des leaders éclairés prennent des décisions catastrophiques

Pourquoi des dirigeants intelligents prennent des décisions aux conséquences catastrophiques? Les exemples dans l’histoire sont légion et le plus marquant d’entre eux est celui de la guerre du Vietnam. Il a été magistralement étudié par le journaliste David Halberstam. La réponse d’Halberstam? Ces dirigeants étaient plus intelligents que sages.

À sa prise de fonction, Kennedy s’entoure des plus brillants experts que compte l’Amérique, fournis par l’establishment. S’il y a une chose qui unit ces hommes, c’est la croyance que l’intelligence et la rationalité peuvent tout résoudre. Ils sont en cela le reflet de leur chef : Kennedy était distant, hyper cérébral, peu empathique et toujours gêné des manifestations d’émotions ; il ne tenait en effet compte que de la rationalité et du cerveau, rien d’autre.

Les limites d’un gouvernement d’experts avaient été très tôt perçues par les vieux de la vieille : au début du mandat, Lyndon Johnson, alors vice-président, qui n’avait fait que des études modestes, partageait son émerveillement quant à la brillance de ces conseillers avec son ami Sam Rayburn, un élu « de terrain » de longue date au Sénat. Celui-ci lui rétorqua, pour s’inquiéter de leur manque de contact avec la réalité : « Eh bien, Lyndon, vous avez peut-être raison, et ils sont sûrement aussi intelligents que vous le dites, mais je me sentirais beaucoup mieux si l’un seulement d’entre eux avait été un jour candidat pour un poste de sheriff. » Tout était dit, quinze ans avant le désastre.

Dans The Best and the Brightest (les meilleurs d’entre nous), devenu un classique du genre, Halberstam décrit les erreurs d’appréciation, l’incapacité à réellement comprendre la nature du problème et les enjeux des différents acteurs, le piège dans lequel s’enferme progressivement l’administration américaine de son propre chef en faisant du combat d’un pays secondaire pour son indépendance une question d’importance stratégique pour les États-Unis. L’importance croissante de la question du Vietnam n’a résulté que de leur négligence, d’un engagement croissant qui justifiait toujours plus d’engagement, et jamais d’une décision mûrement réfléchie. Au final, les experts se sont fait piéger comme des gamins par la complexité et la sophistication du processus géopolitique qui les dépasse totalement, mais qu’ils feignent de contrôler avec leurs bombardiers et leurs statistiques. Rien ne se passe jamais comme ils l’anticipent, mais jamais ils ne reviennent sur leur approche. Il suffit de calculer plus, de dépenser plus, de bombarder plus, et ça finira par marcher. Il faut, répètent-ils, « garder ses options ouvertes », antienne classique du cartésien prudent, ce qui revient à n’en jamais choisir aucune pour la faire réussir, et donc se rendre prisonnier des événements.

Le paradoxe

Le paradoxe qu’explore Halberstam est aussi fascinant que dérangeant : comment des hommes instruits, cultivés, respectés — les « meilleurs et les plus brillants » comme ils étaient alors décrits — ont-ils pu prendre des décisions aussi catastrophiques ? Ce ne sont pas des dirigeants incompétents ou ignorants qui ont envoyé des centaines de milliers de jeunes Américains au Vietnam, mais des hauts fonctionnaires formés dans les meilleures écoles du pays, des décideurs « éclairés », des stratèges chevronnés, des figures du progrès et de la modernité.

Halberstam montre que leur échec est celui d’un manque de lucidité, d’ouverture et d’humilité. Ces hommes ont fait preuve d’un refus obstiné de mettre en question leurs convictions idéologiques, notamment leur lecture du monde à travers le prisme de la guerre froide. Ils étaient convaincus que le Vietnam n’était qu’un maillon de plus dans une chaîne de domino communiste. Partant de cette grille de lecture, ils ont nié la singularité du contexte vietnamien et refusé de voir les signes de son inadéquation. Plutôt que d’adapter leurs modèles mentaux au terrain, ils n’ont lu le terrain qu’à travers leurs modèles.

Ce que Halberstam souligne, et ce qui ne manque pas d’étonner de la part de gens qui se présentent comme des experts, c’est l’incapacité tragique de ces décideurs à s’intéresser véritablement et sincèrement à la complexité du terrain, aux dynamiques locales, à la culture politique vietnamienne, aux motivations réelles des acteurs impliqués. Ils ont réduit un conflit de décolonisation, marqué par des décennies de lutte nationale, à un simple affrontement Est-Ouest. Ils ont vu des marionnettes soviétiques là où il y avait des indépendantistes. Ils ont imposé une logique militaire à un conflit qui était profondément politique.

Pourquoi une telle cécité ? Parce que la force de leurs convictions les rendait sourds à toute remise en cause. Ils ont marginalisé les voix discordantes, ignoré les diplomates expérimentés, méprisé les journalistes et les analystes de terrain. Ils ont préféré rester entre eux, dans un entre-soi intellectuel où les doutes étaient perçus comme des faiblesses. Et lorsque les faits commençaient à contredire leurs croyances, ils ont réagi non pas en modifiant celles-ci, mais en les renforçant : plus de troupes, plus de bombardements, plus de rationalisation.

Le message de Halberstam est que l’intelligence ne protège pas du dogmatisme. Pire : elle peut parfois le renforcer. L’excellence académique, la capacité d’analyse, la rigueur technique ne suffisent pas à faire un bon décideur. Ce qui manque à ces “meilleurs et plus brillants”, c’est une volonté d’écouter, d’apprendre, de douter, de s’ouvrir à ce qu’ils ne maîtrisent pas. Il leur manque une véritable curiosité. Leur intelligence les amène à manipuler des abstractions et à s’y complaire et à penser que toute situation se réduit à quelques chiffres pour la comprendre. Ils développent en cela une incompréhension encyclopédique du monde: ils pouvaient passer des heures à discuter des montagnes de chiffres mais n’ont jamais réussi à comprendre l’état d’esprit d’un combattant Vietminh. Ils n’ont même pas essayé.

L’analyse d’Halberstam est un miroir tendu à toutes les dirigeants et leurs conseillers qui croient que la compétence suffit à garantir la justesse des décisions. Elle invite surtout à poser la question de cette supposée compétence: est-on compétent quand on est à ce point incapable de saisir un problème dans son ensemble? Quand on est aveuglé par ses modèles? Quand on refuse de faire l’effort de comprendre la réalité? Quand on méprise les détails? Quand, au fond, on fait preuve de paresse intellectuelle? C’est une leçon intemporelle sur les risques du conformisme intellectuel, de l’arrogance, sur le danger de l’homogénéité des points de vue, et sur la nécessité vitale de maintenir le lien avec la réalité du terrain, d’en accepter la primauté, la complexité et le caractère unique. Pour bien décider, il ne suffit pas d’être intelligent; il faut aussi être sage. C’est une leçon qui justifierait que la lecture de The Best and the Brightest soit au programme des écoles de management.

✚ Pour aller plus loin, lire mes articles précédents: 📄Stratégie: Le dirigeant doit-il se concentrer sur la vision et ignorer la « tuyauterie »? et 📄L’ombre de la Gnose: Faut-il une élite pour transformer le monde?

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