Survivre et prospérer dans un monde incertain
Une des grandes leçons de la théorie des organisations, qui a presque valeur de théorème, est qu’une entreprise ne doit avoir qu’un seul modèle d’affaires. Si elle en mélange plusieurs, ils se perturbent les uns les autres. Un bon exemple est celui de la SNCF.
Les organisations sont fragilisées par l’incertitude d’un monde qui change profondément malgré parfois une identité forte, une flamme intérieure héritée de leur histoire, qui devrait leur fournir un ancrage. La raison est que cette flamme, si elle est souvent largement ressentie, n’est que rarement formulée explicitement et encore moins assumée. Elle n’est donc pas entretenue. Cet entretien revêt pourtant une importance stratégique.
L’optimisation est l’un des objectifs essentiels du management. Elle consiste à faire toujours plus à partir de toujours moins. Elle est l’un des facteurs de l’incroyable performance de l’économie mondiale depuis deux-cents ans. Elle explique par exemple que le prix d’un frigo ait diminué de 98% en euros constants depuis un siècle. Mais elle est parfois menée de façon naïve, c’est-à-dire sans tenir compte de l’incertitude, et cette naïveté est source d’une grande fragilité.
En incertitude, il faut un ancrage. Cet ancrage peut-il être celui d’une certitude intérieure ? Cela semble la logique même, mais c’est une illusion. Aussi étrange que cela puisse paraître, la solution à l’incertitude n’est pas de rechercher la certitude; elle consiste plutôt à tirer parti de cette dernière.
Plus le monde est incertain, plus nous sommes inquiets, et plus nous renforçons nos efforts de prédiction. C’est un paradoxe et il est sans issue. La clé en incertitude n’est pas la prédiction, elle est dangereuse, mais le contrôle. Cette posture générale implique sept idées très concrètes pour agir et se donner la possibilité de créer quelque chose de nouveau qui nous est propre.
Plus le monde change, plus il est incertain, plus nous devons savoir qui nous sommes pour éviter d’être emporté par la tempête. Mais connaître notre nature profonde fournit bien plus qu’un ancrage. Pour Montaigne, la connaître et surtout l’assumer dans ses limites en renonçant à un idéal permet d’être disponible sans préjugé face à l’incertitude. On ne juge plus ce qui est, on imagine ce qui peut être. Et si il nous fournissait ainsi une clé essentielle pour le monde actuel?
Personne n’aime la bureaucratie. Nous rêvons tous d’une organisation simple et efficace, avec des processus clairs, des mécanismes de décision sans ambiguïté, un organigramme pour savoir qui fait quoi. Pourtant c’est impossible, et, oui, c’est plutôt une bonne nouvelle.
La prise de conscience qu’on se trouve face à un phénomène inédit est extrêmement difficile car celui-ci ne « rentre pas » dans nos modèles mentaux. L’adaptation de ces derniers, nécessaire pour rendre compte de la nouvelle réalité et lui donner un sens, peut prendre longtemps, ce qui retarde notre réponse. Cette difficulté est très bien illustrée par la réaction de deux journalistes qui commentaient en direct les attentats du 11 septembre 2001.
Les décisions hors-sol, prises par un sommet déconnecté et imposées à la base qui en subit les conséquences, ne sont pas le seul fait des organisations. Elles concernent aussi l’État. Un très bon exemple est celui de l’interdiction de l’impression automatique du ticket de caisse qui entrera en vigueur à l’été 2023, ce dernier devant être désormais remplacé par un ticket électronique. En apparence anodine, cette décision a des conséquences lourdes.
Une des choses les plus difficiles, lorsqu’un nouveau dirigeant prend les rênes d’une organisation, est d’en déterminer une vue d’ensemble de l’activité: qui fait quoi, sur quel projet et comment. Mais c’est aussi la plus importante car c’est sur cette vue que peut reposer son action. C’est en particulier vrai pour les organisations en difficulté, pour lesquelles le discours peut être très différent de la réalité.