Étiquette : Prise de décision

Pourquoi votre entreprise n’est pas orientée client

L’orientation client fait partie de ces impératifs managériaux contemporains. En substance, il s’agit de s’organiser pour mettre au centre des préoccupations de l’organisation les besoins du client. Pourtant, beaucoup d’entreprises qui se prétendent « orientées clients » ne le sont pas en pratique, malgré une intention souvent sincère. La raison est que tout choix stratégique repose sur un arbitrage: si on favorise un axe, c’est aux dépens d’un autre. Mais cet arbitrage n’est en général ni assumé, ni même conscient. Il explique pourtant l’échec des meilleures stratégies.

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L’entreprise en déclin et son double imaginaire

Les entreprises en déclin ont tendance à créer un double imaginaire dans lequel elles s’enferment. Ce double, c’est elles-mêmes, mais en version idéalisée. C’est un masque qu’elles créent pour se cacher et s’affranchir d’une réalité qu’elles refusent, laissant le monde se construire sans elles, voire contre elles. La dissolution de ce double, c’est-à-dire l’acceptation de la réalité aussi déplaisante qu’elle soit, est un préalable à tout redressement. Une bonne illustration en est fournie par le redressement d’Apple en 1997.

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En incertitude, faut-il garder le cap?

Nombreuses sont les organisations qui cherchent leur voie dans un monde marqué par l’incertitude. Existe-t-il des règles à appliquer pour ne pas se perdre et traverser la période sans trop de dommage? Des principes de management systématiques? on le souhaiterait tous, mais malheureusement ce n’est pas le cas. Ainsi, l’idée qu’il faille garder le cap, toute évidente qu’elle semble, est trompeuse.

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La (difficile) réponse à une rupture de l’acteur en place : Google et ChatGPT

Quelques semaines seulement après le lancement en fanfare de ChatGPT, Google a donc lancé sa propre solution, appelée Bard. Une réponse aussi rapide d’un acteur en place menacé par une rupture n’est pas une surprise. Pour autant, est-elle rassurante quant à la capacité de Google à réussir à préserver sa position de leader dans son marché? Rien n’est moins sûr.

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« On n’a pas le choix » ou la démission du stratège

L’importance des ruptures auxquelles nous sommes parfois soumis, et le côté impératif de certaines d’entre elles, peut nous empêcher de penser sereinement et nous amener à conclure que nous n’avons pas le choix de telle ou telle action. C’est pourtant faux. On peut même arguer que plus la rupture est importante, plus la crise est pressante, plus le stratège doit éviter de tomber dans le piège de la voie unique. Les organisations qui survivent aux crises sont en effet celles qui, précisément, trouvent une réponse originale et créative aux défis auxquels elles sont confrontées. « On n’a pas le choix », c’est la démission du stratège.

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Pourquoi j’aime bien (quand-même) Elon Musk: vices et vertus des dirigeants d’entreprises autoritaires

Sale temps pour les entreprises de la tech. Amazon, Meta (maison mère de Facebook) et Twitter licencient en masse. Après la difficile semaine de Meta, qui a vu sa capitalisation boursière chuter considérablement, c’est Twitter qui s’est retrouvé dans le feu de l’actualité après son rachat par Elon Musk. Les deux remettent sur le tapis la question jamais résolue du leadership d’une entreprise. Musk est-il le vilain dirigeant qu’on décrit dans la presse, un entrepreneur autoritaire à l’ego surdimensionné, qui est en train de détruire Twitter? Pas si sûr. Car derrière la folie apparente, il y une méthode, même si celle-ci est discutable.

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Construire l’organisation pour l’incertitude: le modèle de leadership de l’armée allemande d’avant guerre

Comment une organisation peut-elle non seulement se protéger de l’incertitude, mais surtout en tirer parti? La question est d’une actualité brûlante de nos jours. Elle préoccupe nombre de stratèges, sautant d’une crise à l’autre dans un monde devenu très instable et riche en surprises. Une source d’inspiration, peut-être inattendue, est l’armée allemande qui a construit, à partir de la fin du XIXe siècle, un modèle très puissant pour former ses soldats à faire face à l’inattendu.

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Meta est-il le nouveau Kodak? Huit leçons d’histoire sur la nécessité et les risques des grands paris d’innovation

Meta, la maison-mère du réseau social Facebook, va mal. L’annonce de ses mauvais résultats a été très mal accueillie par la bourse. L’entreprise a perdu 25% de sa valeur d’un coup. En cause, notamment, la faiblesse de Facebook, son activité historique, et les doutes sur la pertinence de l’investissement colossal fait dans le métavers, un système créant un monde virtuel, considéré aujourd’hui comme une folie par de nombreux experts. Faiblesse de l’activité historique, difficulté à lancer une nouvelle activité en rupture, la situation de Meta n’est pas sans rappeler celle de Kodak il y a vingt ans. Un regard historique sur les grands paris lancés par les entreprises pour se lancer ou se renouveler n’est pas inutile pour mieux comprendre les enjeux auxquels est confronté Meta et éviter les jugements hâtifs.

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Les dangers du consensus en incertitude: L’exemple de la crise de Cuba de 1962

Nous pensons souvent que le consensus est gage de certitude. On évoque le consensus des experts sur tel ou tel sujet pour avancer avec confiance dans une direction donnée. C’est oublier les leçons de l’histoire qui a régulièrement démenti, parfois brutalement, cette croyance un peu naïve. Un bon exemple est celui de la crise des missiles de Cuba. C’était il y a soixante ans, mais les mêmes mécanismes jouent encore aujourd’hui.

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Ce que Keith Richards nous apprend sur les vertus des conflits dans l’organisation

Le conflit a mauvaise presse. Quand on songe à l’invasion de l’Ukraine, on comprend aisément pourquoi. Nous aimerions vivre dans un monde débarrassé de conflits, y compris au sein des organisations. Mais est-ce si sûr? Et si les conflits, dès lors qu’ils ne dégénèrent pas en violence, étaient au contraire nécessaires à notre vie en collectivité ? Et si ils en étaient même la principale source d’énergie? C’est ce que suggère Keith Richards, légendaire guitariste des Rolling Stones, et en cela penseur inattendu du management.

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