« On n’a pas le choix » ou la démission du stratège

L’importance des ruptures auxquelles nous sommes parfois soumis, et le côté impératif de certaines d’entre elles, peut nous empêcher de penser sereinement et nous amener à conclure que nous n’avons pas le choix de telle ou telle action. C’est pourtant faux. On peut même arguer que plus la rupture est importante, plus la crise est pressante, plus le stratège doit éviter de tomber dans le piège de la voie unique. Les organisations qui survivent aux crises sont en effet celles qui, précisément, trouvent une réponse originale et créative aux défis auxquels elles sont confrontées. « On n’a pas le choix », c’est la démission du stratège.

À partir de la fin des années 90, Kodak est de plus en plus confronté à la rupture du numérique qui rend ses films argentiques inutiles. Pour tous les experts en stratégie et les analystes, c’est une évidence: Kodak doit basculer vers le numérique, mais l’entreprise hésite à mettre en péril son activité historique. C’est un cas classique de dilemme de l’innovateur mis en évidence par le chercheur Clayton Christensen: miser sur la rupture au risque de sacrifier son activité historique, sans être certain de réussir, ou défendre cette dernière le plus longtemps possible au risque de rater la rupture. Finalement, après des années de tergiversations, Kodak tranchera pour le numérique, mais trop tard, et l’entreprise fera faillite en 2012. Pourtant, le choix du tout numérique était-il si évident? Loin s’en faut. Comment le sait-on? En observant ce qu’a fait son concurrent de toujours, le japonais Fuji. Confronté à la même rupture, en crise aiguë en 2007, Fuji se pose et se demande: « Qui sommes-nous? » Réponse: « Nous sommes des chimistes, donc le monde de la photo numérique n’est pas pour nous. » À partir de là, Fuji va abandonner le marché de la photo en gérant intelligemment le déclin de son activité films argentiques tout en se redéployant dans des activités liées à la chimie, comme la cosmétique ou la pharma.

Ce cas illustre bien les dangers de la posture selon laquelle « On n’a pas le choix ». Car on a toujours le choix, même si souvent les choix ne sont pas forcément visibles et si l’un d’entre eux nous est présenté comme évident et impératif. Or, c’est précisément l’enjeu de la stratégie de résister aux pressions institutionnelles et aux fausses évidences, pour identifier, ou mieux, créer, un choix souhaitable. L’enjeu de la stratégie, c’est précisément d’éviter le « On n’a pas le choix », ou pire encore « Il faut faire comme les autres. » La capacité de Fuji à éviter ces deux écueils est remarquable, et a permis à l’entreprise d’être aujourd’hui florissante alors que Kodak a disparu.

Anti-stratège (Photo de Caleb Oquendo sur Pexels.com)

Générer des choix souhaitables, un acte créatif

La théorie entrepreneuriale de l’effectuation souligne l’importance de substituer une logique de contrôle à une logique de prédiction. Autrement dit, elle souligne que si l’on ne contrôle pas forcément ce qui nous arrive (crise, épidémie, guerre, évolutions de marché, etc.), on peut néanmoins contrôler la façon dont on y répond, et en particulier la façon dont on peut en tirer parti. Elle souligne ainsi la part importante de créativité face à l’événement inattendu sur lequel on n’a pas la main. Lorsque Madame Tao, une chinoise quasi-analphabète et sans aucune formation, se retrouve à la rue avec ses deux enfants suite à la mort brutale de son mari, elle pourrait se dire qu’elle n’a pas de choix autre que devenir mendiante. Or, ce n’est pas ce qu’elle fait. Elle se débrouille pour se procurer du riz et vend des portions aux étudiants de son quartier pour gagner quelques centimes. Elle échappe ainsi, par sa créativité, à la fausse évidence de devenir mendiante. Vendre des portions de riz, ce n’est pas très original en Chine, mais cela suffit à ouvrir une brèche dans la fausse évidence. De fil en aiguille, elle finira par ouvrir un restaurant puis à produire une sauce épicée aujourd’hui vendue dans le monde entier. Star de l’entrepreneuriat en Chine, elle a simplement refusé l’idée qu’elle n’avait pas le choix. La faussement modeste Madame Tao a ainsi compris quelque chose qui semble échapper à nombre de stratèges, qui est que leur rôle est de trouver une réponse créative aux défis auxquels est confrontée l’organisation. Une organisation qui conclut « On n’a pas le choix » abdique sa capacité stratégique. Elle se conforme au modèle dominant, ce qui est la voie la plus sûre vers le déclin.

Sur le plan plus individuel, énoncer « On n’a pas le choix », c’est user d’un argument d’autorité pour interdire toute objection. C’est la phrase préférée des experts et des idéologues quand ils parlent aux gueux comme nous (ou des hauts-fonctionnaires comme j’en ai fait moi-même l’expérience récemment). Elle permet de clore le débat d’entrée de jeu pour se focaliser sur une solution toute faite. « On n’a pas le choix », ça veut en effet souvent dire « On n’a pas le choix autre que ma solution », et derrière: « On n’a pas le choix autre que ma façon de penser et de voir le problème. » C’est penser que le problème est simple, qu’il ne fait pas en lui-même l’objet de débat, et que la solution sera simple aussi. Or, que ce soit le Covid, l’inflation, les ruptures de chaîne logistique ou le changement climatique, les défis sont des phénomènes très complexes qui ne sont pas réductibles à un simple problème résoluble par une solution simple. Dans un monde complexe et incertain, on devrait passer plus de temps à proprement définir le problème qu’à se jeter sur une solution toute faite et faussement évidente.

Pensez en stratège

Alors la prochaine fois qu’on vous jette un « On n’a pas le choix » à la figure, ayez simplement le réflexe de vous dire « Si, on a le choix » pour échapper à l’enfermement et à la voie unique du conformisme si rassurant. Pensez en stratège et demandez-vous quel autre choix vous pourriez faire émerger. Ne soyez pas Kodak, soyez Fuji.

➕Pour aller plus loin, lire mes articles précédents: ▶️L’entrepreneuriat pour tous: la belle histoire de madame Tao; ▶️L’importance de l’identité dans les choix stratégiques en situation de rupture: les cas Kodak et Fuji. Sur la posture des experts interdisant les discussions, lire: ▶️L’ombre de la Gnose: Faut-il une élite pour transformer le monde?

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7 réponses à “« On n’a pas le choix » ou la démission du stratège

  1. Bonjour
    J’ai du acheter mon 1er appareil photo numérique en 1998, c’était un Fuji et il ne pouvait stocker qu’une dizaine de photos avec la carte mémoire d’origine de 1.2Mo : il me semble bien que si Kodak a tardé à sauter le pas, c’est justement à cause du prix et des capacités des mémoires, ils ont raisonné avec les conditions de l’instant T, sans se projeter avec les conditions futures qui font que maintenant on a 64Go pour une ou deux dizaines d’€, alors qu’on avait à peine quelques Mo pour ce prix à l’époque.

    Ce qui est drôle, maintenant, c’est que pour les voitures électriques, on se projette depuis 40 ans en supputant des batteries 2,3 ou 4 fois plus puissantes pour le même poids et prix, sans aucune idée de comment y arriver… mais on va de l’avant !

    • Bonjour,
      Niveau VE, la batterie idéale on la cherche… depuis la « Jamais-Contente »:
      https://fr.wikipedia.org/wiki/La_Jamais_contente
      Un problème bien plus vieux que 40 ans et des problèmes qui durent encore: Autonomie et poids. Nous étions à 1T450, ce qui est énorme pour l’époque et même encore actuellement si on prends la Zoé qui est dans le même ordre de grandeur avec 1T5 pour une citadine, certes bien plus confortable/évoluée, mais pour ce poids on a un break familial capable de traverser le pays sur un seul plein.
      Un problème >120 ans, donc, qui mène à des VE au long cours ayant un poids d’entrée de 2.2T (poids d’une Model S): Usure des pneumatiques/freins en arrivent alors à générer plus de particules qu’un diesel moderne, mais elles ne sont pas (encore) comptées. Au moins la Model S n’est-elle pas un SUV, avec un SCx exemplaire de 0.56 qui explique en partie son autonomie correcte pour le genre.
      Pour ce qui est d’aller de l’avant, ces VE seront majoritairement rechargés la nuit quand le vent tombe statistiquement et que le soleil éclaire la Chine, point d’énergies dites renouvelables et avec la trajectoire actuelle, de plus en plus au charbon faute d’une politique énergétique valable depuis plus de 2 décennies (à la fois côté production et consommation, cf gabegie de l’isolation à 1€ et politiques comparables).
      Industriellement, sur ce créneau, je pense pour ma part qu’on pousse les constructeurs à faire Kodak mutant tardivement au lieu de faire Fuji qui s’adapte en prenant en compte son métier de base. Tout cela pour au final faire des gazogènes modernes (poêle à charbon déporté) toujours handicapés par leur surpoids, avec la moitié de l’autonomie et 5 fois le temps du plein vs thermique: A généraliser ceci, sur grands axes, on devrait ainsi multiplier la taille des stations service actuelles par 10 pour encaisser la recharge au long cours (fatalement hors domicile), si toutefois le réseau électrique le permets.
      Avancer, c’est bien, mais pas avec un mur en face.

  2. Merci de rappeler que l’on a le choix.
    La question est de comprendre la motivation des humains qui font ou ne font pas ce choix. Que sont devenus les membres de la direction de Kodak qui n’ont pas fait ce choix.
    Qui dirigeait et depuis quand Fuji pour prendre le virage?
    L’exemple de Mme Tao illustre bien ce fait. Vous parlez d’une personne ayant le dos au mur.
    Si le président de Kodak n’avait pas le dos au mur, c’était plus simple pour lui, éventuellement de devenir président d’une autre entreprise.
    Le grosse part de mon travail avec les dirigeants est de simplement les inviter à la cohérence de leur organisation avec son mode de gestion. Plus l’incohérence est évidente, plus c’est difficile pour eux d’en accepter l’évidence.

  3. Bonjour Monsieur Silberzahn,
    Si vous souhaitez en savoir d’avantage sur les émissions de particules des véhicules électriques, consultez cette vidéo très détaillée :
    https://www.youtube.com/watch?v=fVhC6E5psNo
    Cordialement.

  4. christophe

    Merci pour votre regard … Ca m évoque plein de reflexions.
    Je crois que rares sont les entreprises qui face à un changement d environnement fort réussissent un virage.
    Comme si leur ADN ne pouvait muter.
    Peut être IBM qui en 50 ans à réussi le passage de la machine à écrire à l ordinateur , puis de l ordinateur à la SSII.

    Et peut être aussi que plus elles sont leaders sur leur marché historique, plus leur mutation est compliquée.

    « La redoute » maitrise la vente à distance , la logistique , la création de contenu , la relation client , le multicanal… Un nouveau Canal apparait , encore plus fort que le papier , le minitel , le tel , et tout s effondre…
    Certainement que sur les 20.000 personnes y travaillant dans les années 90, il y en a bien 1% ( 200 personnes ) qui ont du le voir ce nouveau canal. Cette opportunité folle du web. Mais certainement ils n’ont pas été entendu.
    Ou si il ont été écouté , on leur a répondu  » il n y a pas d’alternative »

    Si je devais faire un classement des ingrédients du  » il n y a pas le choix  »
    1- Définir son métier en terme de produits existant et non en terme de raison d’etre dans un écosystème
    2- La taille et son corolaire, la certitude
    3- Croire que les courbes se prolongent. Et que l on peut maitriser ses 2 ou 3 inconnues. C’est un peu une caractéristique de la majeure partie des cabinets conseils et des contrôleurs de gestion.
    4- En bonus : Le manque de courage des boss ( entre un intérêt personnel court terme vs. une vision long terme de l’entreprise)

    C est un sujet passionnant. Puisque derrière ce  » There is no alternative » se cache la vie et la mort des entreprises.

    C