Survivre et prospérer dans un monde incertain
Survivre et prospérer dans un monde incertain
À une époque qui demande à chaque formation des compétences mesurables et immédiatement utiles, pourquoi encore lire les œuvres classiques ? Les réponses habituelles ne convainquent plus grand monde. Celles que propose l’historienne Mary Beard sont moins attendues, et elles résonnent bien au-delà des salles de classe.
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Les violences du 17 octobre sont-elles une crise de plus, que le pays absorbera comme les précédentes, ou le signe que quelque chose a changé ? Il est trop tôt pour le dire. Mais la façon dont nous lisons un tel événement détermine comment nous le gérons, et face à l’inédit, nos réflexes les plus éprouvés peuvent nous aveugler. Pour un décideur, ne pas voir à temps un changement profond peut coûter très cher.
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Dans une période de bouleversements, nos anciens repères perdent leur pertinence tandis que les fausses évidences prolifèrent. Voir le monde tel qu’il est devient plus difficile. Or cette difficulté ne menace pas seulement notre compréhension de la réalité : elle menace notre liberté d’action. En araméen, le mot que nous traduisons par « péché » désigne le fait de manquer sa cible : ce détail aide à comprendre pourquoi.
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Dans un monde de changement et d’incertitude, les modèles sur lesquels l’organisation a bâti sa réussite deviennent obsolètes rapidement. La capacité à les faire évoluer devient primordiale pour le management. Mais pour cela il faut commencer par les identifier. Or c’est difficile car avec les années, ils sont devenus invisibles. C’est d’ailleurs la condition de leur efficacité. Comment faire? De façon inattendue, l’art contemporain, dont la contestation des modèles forme le cœur du paradigme, offre une piste intéressante.
Le nom de Platon n’est pas habituellement associé à l’incertitude. Que pouvons-nous apprendre de lui sur le sujet? Beaucoup, à condition de regarder le Platon tardif, celui qui a abandonné la pureté des Idées pour la figure… du tisserand. De cette évolution se dégagent trois leçons importantes : la solidité d’une organisation vient du croisement des opposés, son découpage doit suivre ses liens réels, et le motif final échappe toujours en partie à celui qui tisse. Une figure féconde, mais qui a aussi ses limites.
Nous croyons décrire le monde ; en réalité, nous le prédisons. Chacun de nos jugements – sur un collègue, un client, une organisation – est un pari implicite sur ce qui va se passer. C’est ce mécanisme, inventé par Sapiens pour convertir l’incertitude en risque, qui explique à la fois notre extraordinaire capacité d’action et notre désarroi dans le monde actuel : nos machines à prédire tournent encore, mais elles prédisent de moins en moins bien.
En ces temps de forte augmentation des prix de l’énergie, les profits d’entreprises du secteur font polémique. C’est en particulier vrai pour TotalEnergies. Chaque fois qu’elle publie ses résultats, le même scénario se rejoue. Les bénéfices sont qualifiés de « super-profits », le terme circule sans être interrogé, et la conclusion s’impose d’elle-même : il faut les taxer. Le raisonnement paraît évident. Il repose pourtant sur une compréhension contestable de ce qu’est, économiquement, le profit. Deux économistes peu connus, Frank Knight en 1921 et Harold Demsetz en 1973, ont proposé des explications qui méritent d’être relues à la lumière du débat actuel.
La littérature nous en apprend parfois beaucoup plus sur l’âme humaine et sur la gestion des situations difficiles que les meilleurs livres de management. C’est notamment le cas du célèbre monologue « être ou ne pas être » de Hamlet, qui explore le défi de l’incertitude qui peut conduire à la paralysie.
Je suis heureux de vous présenter aujourd’hui mon nouveau livre, Tracer sa voie dans l’incertitude. Après plusieurs mois de travail, c’est avec une certaine émotion que je le partage avec vous. Ce livre est né d’une question qui me poursuit depuis longtemps : comment agir dans un monde où les certitudes s’effondrent ? Un tel monde est anxiogène. La perte de repères nous fragilise, et nous nous tournons vers l’extérieur pour en trouver de nouveaux. Et si la solution était ailleurs ? Et si, face à l’incertitude, la seule voie solide était celle que nous traçons nous-mêmes, à partir de qui nous sommes vraiment ? C’est l’idée que je défends dans le livre, et que j’essaie de traduire en règles d’action concrètes.
L’existence de biais cognitifs, définis comme une déviation involontaire dans la pensée logique, est un des résultats les plus ancrés de la psychologie moderne. Elle en a recensé des dizaines. Ces résultats ont contribué à instiller l’idée, désormais communément acceptée, que notre cerveau ne peut pas penser correctement sans être dévié, et que nous ne sommes donc pas des acteurs rationnels. Mais est-ce si sûr? Et si ces « déviations » n’en étaient pas vraiment? Si elles servaient un objectif important pour nous, celui d’agir en incertitude?