Archives de Tag: stratégie

Du faible au fort: Ce qu’un tampon sur un passeport russe nous enseigne sur la stratégie

La stratégie est le domaine du paradoxe, et l’un de ces paradoxes est que le plus fort n’est pas nécessairement celui qui a les oripeaux de la puissance. C’est ce que nous révèle un détail en apparence insignifiant, un coup de tampon apposé sur les passeports des soldats russes qui refusent de rejoindre le front en Ukraine.

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La guerre en Ukraine et le paradoxe stratégique du modèle occidental

L’un des résultats paradoxaux de l’attaque de l’Ukraine par la Russie a été de montrer combien le modèle occidental restait attractif pour les populations du monde. Cette preuve d’amour pour une civilisation qui doutait d’elle-même depuis des années était inattendue. Elle peut être une véritable occasion de renouveau, mais il faudrait pour cela répondre à trois impératifs stratégiques.

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La leçon involontaire de stratégie de Vladimir Poutine

Au-delà de la tragédie absurde, la guerre en Ukraine offre des leçons importantes de stratégie qui vont bien au-delà du seul domaine militaire. Ainsi, la piètre performance de l’armée russe n’est pas un exemple de bonne stratégie desservie par une mauvaise exécution, mais de l’échec de tout un système.

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C’est l’économie, stupide! Le dilemme stratégique de l’Europe après l’Ukraine

[Version in English here]

L’invasion de l’Ukraine constitue un réveil brutal pour une Europe qui s’était endormie depuis de nombreuses années dans un idéalisme naïf. Si la réponse à l’invasion a été rapide, l’Europe reste très affaiblie. Au-delà des prochaines semaines, sa stratégie doit impliquer un changement profond de modèle mental sur son développement économique.

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Poutine, l’Ukraine et le paradoxe de la stratégie

[Version en anglais]

La stratégie est un art complexe gouverné par une logique paradoxale où l’échec peut mener au succès et vice versa. L’attaque russe contre l’Ukraine offre une bonne illustration de cette nature.

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Pourquoi vous ne pouvez plus penser la stratégie comme avant: Mon nouvel article pour Harvard Business Review

L’épidémie de Covid-19 a renforcé une caractéristique majeure de la vie économique : l’incertitude. Avec une conséquence bien réelle et concrète, on ne peut plus concevoir la stratégie comme avant.

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Stratégie: Le dirigeant doit-il se concentrer sur la vision et ignorer la « tuyauterie »?

La stratégie est la prérogative du dirigeant, mais qu’est-ce que cela veut dire en pratique? Lorsqu’on pose la question, la réponse semble évidente: le dirigeant définit la vision, et celle-ci est ensuite mise en œuvre par l’organisation. Le problème est que derrière la logique apparente se cache un modèle mental aux conséquences catastrophiques.

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Raison d’être et stratégie: La création ultime de votre entreprise

Qu’est-ce que la raison d’être d’une entreprise et pourquoi le dirigeant devrait-il s’en préoccuper? Dans la majorité des cas, celle-ci est formalisée dans un but de communication, essentiellement pour répondre à la suspicion dont sont victimes les entreprises, et conçue comme un masque protecteur. C’est un double erreur: d’une part, elle est ainsi déconnectée du cœur identitaire de l’entreprise, et la césure entre qui celle-ci est vraiment et l’image qu’elle projette est accentuée, renforçant le procès en légitimité. D’autre part, et surtout, on rate l’occasion d’en faire un véritable outil stratégique. Or qui nous sommes et pourquoi nous existons sont des questions essentielles pour agir et se projeter dans un monde incertain aussi bien pour les individus que pour les entreprises. La clé de la réponse à ces questions est la capacité créative de l’entreprise.

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Transformation: Une entreprise en croissance peut-elle rester elle-même?

Un des articles de foi du management est que passée la phase entrepreneuriale, vue comme créative et brouillonne, une entreprise en croissance doit se structurer et adopter les « bonnes pratiques » de gestion pour se conformer aux normes institutionnelles: management professionnel, structures, processus bien définis, méthodes établies, etc. En somme abandonner sa singularité. J’ai rencontré de nombreux dirigeants qui en sont convaincus, mais il existe heureusement quelques exceptions, des dirigeants qui résistent courageusement à ce modèle mental et qui n’ont en général pas à le regretter.

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Reconstruire le collectif face à l’incertitude: entre restauration et révolution

La crise de la Covid qui a débuté en France en février 2020 a constitué un choc violent et profond. Elle constitue ce que le psychologue des organisations Karl Weick appelle un épisode cosmologique, c’est à dire un événement tellement surprenant et tellement profond qu’il remet en cause notre identité même. Alors que la crise se poursuit, l’incertitude demeure telle que les organisations peinent encore à donner un sens à ce qui se passe et surtout à se projeter dans l’avenir. Elles ressentent confusément que beaucoup de choses ne seront plus comme avant, mais comme elles ne peuvent mettre des mots précis sur ce que cela pourrait vouloir dire, elles avancent sans rien changer, en espérant que cette crise sera bientôt derrière elles et que la vie pourra reprendre comme si rien ne s’était passé. C’est une grave illusion, car elles repartent ainsi sur des bases fragiles qui ne tarderont pas montrer leurs limites, notamment dans leur capacité à mobiliser un collectif, qui est l’objet premier d’une organisation. Alors, repartir, mais sur quoi?

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