Archives de Tag: Transformation

Mensonges publics, vérités privées: pourquoi rien ne change quand tout le monde est mécontent

Des situations socialement insatisfaisantes persistent parfois très longtemps alors qu’individuellement, nombreux sont ceux qui en sont insatisfaits. Ce phénomène d’inertie a toujours étonné les chercheurs mais aussi ceux qui vivent de telles situations. Cela tient à une distinction très importante entre l’opinion publique et les préférences privées, et à l’observation, contre intuitive, que la première n’est pas la simple addition des secondes. Pour comprendre pourquoi rien ne change même quand tout le monde est mécontent, il est très important de comprendre la dynamique entre les deux.

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Petite victoire deviendra grande: Comment le monde change et ce que ça implique pour les activistes

Comment le monde se transforme-t-il? Lorsque Charles Darwin a proposé sa théorie de l’évolution des espèces, il a imposé l’idée pour longtemps d’une évolution continue, par petites touches. Un papillon noir devient un papillon jaune en passant par toutes les couleurs intermédiaires, au travers de multiples générations. Les progrès de la science ont montré cependant que l’évolution se fait de façon beaucoup plus brutale que cela, avec des mutations très importantes d’une génération à l’autre; en fait, dans l’évolution des espèces, la majeure partie du changement se fait par sauts brutaux. Cette opposition entre un changement continu et un changement brutal, entre un monde linéaire et un monde non linéaire, masque une réalité plus nuancée pour ce qui concerne les systèmes sociaux que sont les collectivités humaines, comme les marchés, les nations ou les organisations; la compréhension de cette réalité représente un enjeu important pour les activistes qui veulent changer le monde.

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Société à mission et profit: le « en même temps » est-il possible?

La question de la mission de l’entreprise semble être sur toutes les lèvres. Elle a surgi avec éclat au premier plan de l’actualité lorsque Danone, la première entreprise du CAC40 à avoir adopté le statut d’entreprise à mission, en juin 2020, a annoncé quelques mois plus tard un plan social pour améliorer sa compétitivité, suscitant ainsi les critiques de tous bords. Gagner de l’argent ou changer le monde, il semble plus que jamais qu’on ne puisse faire les deux et qu’il faille choisir. Et pourtant ce n’est pas nécessairement vrai. Le modèle mental qui oppose les deux nous enferme dans des controverses stériles et nous empêche de moderniser à la fois notre économie et notre système social.

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Reconstruire le collectif face à l’incertitude: entre restauration et révolution

La crise de la Covid qui a débuté en France en février dernier a constitué un choc violent et profond. Elle constitue ce que le psychologue des organisations Karl Weick appelle un épisode cosmologique, c’est à dire un événement tellement surprenant et tellement profond qu’il remet en cause notre identité même. Alors que la crise se poursuit, l’incertitude demeure telle que les organisations peinent encore à donner un sens à ce qui se passe et surtout à se projeter dans l’avenir. Elles ressentent confusément que beaucoup de choses ne seront plus comme avant, mais comme elles ne peuvent mettre des mots précis sur ce que cela pourrait vouloir dire, elles avancent sans rien changer, en espérant que cette crise sera bientôt derrière elles et que la vie pourra reprendre comme si rien ne s’était passé. C’est une grave illusion, car elles repartent ainsi sur des bases fragiles qui ne tarderont pas montrer leurs limites, notamment dans leur capacité à mobiliser un collectif, qui est l’objet premier d’une organisation. Alors, repartir, mais sur quoi?

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Et si la clé du changement c’était l’amour? La leçon de management de Philippe Etchebest

Les programmes de transformation, qu’ils soient politiques ou organisationnels, reposent sur une dichotomie qui oppose la situation actuelle, insatisfaisante, et une situation idéale envisagée dans le futur. C’est en effet une croyance très partagée que le changement ne peut survenir que si on en vient à détester son présent. Or c’est faux. Les psychologues nous ont depuis longtemps appris qu’on ne change vraiment que si on s’accepte et si on se respecte, et c’est également vrai au niveau d’une organisation. C’est ce que montre Philippe Etchebest, de façon un peu inattendue, au cours d’un épisode remarquable de son émission Cauchemar en cuisine.

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Transformer le monde: quelle leçon tirer de l’aveu d’impuissance de Nicolas Hulot?

Dans une interview à « Paris Match » il y a quelques jours, Nicolas Hulot revenait  sur son passage express au ministère de la transition écologique en 2018. Il avait démissionné après quelques mois seulement, estimant qu’il n’arrivait pas à faire passer ses idées et qu’il n’était qu’un exécutant tenu à l’écart des grandes décisions. Cet aveu d’impuissance, surprenant pour quelqu’un d’aussi engagé et populaire, peut fournir une leçon importante à ceux qui veulent vraiment changer le monde.

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Ma nouvelle chronique Harvard Business Review- La stratégie face au Coronavirus : passer de l’idéal au réel

Ma nouvelle chronique publiée dans Harvard Business Review examine l’impact du coronavirus sur la stratégie des organisations. Pour repartir sur de bonnes bases, elles doivent impérativement passer d’une stratégie pensées en termes d’idéal à une stratégie pensée en termes de réel. Cela implique d’exposer systématiquement leurs modèles mentaux, ou croyances profondes, qui déterminent leurs prises de décision. L’article, co-écrit avec Béatrice Rousset, est disponible ici.

Leçon de crise: Et si le grand soir du « monde d’après » n’avait pas lieu?

Et si le grand soir n’avait finalement pas lieu? Et si, après le coronavirus, on revenait simplement au monde d’avant? Et si une grande occasion avait été perdue? C’est la crainte que partageait avec moi une cadre d’une grande entreprise française encore choquée d’avoir vu les parisiens se précipiter chez Zara dès la fin du confinement le 11 mai. Elle n’est pas la seule à s’inquiéter. Alors que le choc des premières semaines de confinement s’estompe et que la reprise devient une réalité, il semble bien que l’espoir d’un « grand soir », d’un bouleversement radical de l’ordre économique et social existant, s’amenuise. Mais le retour au « monde d’avant » n’est cependant pas inéluctable; il est encore temps de tirer parti de la crise pour réinventer les organisations et la société, mais cela suppose d’adopter une posture reposant sur deux principes: accepter la réalité et agir maintenant.

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La course au « monde d’après »: Le festival des lampadaires est ouvert

La crise du coronavirus remet en question nombre de nos modèles mentaux, ces croyances fondamentales par lesquelles nous appréhendons le monde. Cette remise en question crée un vide, qui est aussi un espace où plein de choses merveilleuses ont pu se produire depuis quelques semaines, et où l’espoir d’une réinvention de nos modèles a émergé. Cette réinvention pourrait voir chacun s’engager dans la joie et la légèreté créatrice. Au lieu de cela, nous assistons, alors qu’un espoir de sortie de crise se dessine, au retour de vieux modèles existants, dans une sorte de concurrence sordide où les suspects habituels tentent de nous imposer leur lecture du monde, pour combler le vide facilement et rapidement. Les masques tombent et chacun avance avec son offre de pensée toute faite, de façon pas toujours subtile. C’est triste, on se dit « ça y est, ça recommence! » mais ce n’est pas inéluctable, à condition de savoir décrypter ce qui se passe et, surtout, de ne pas réagir en spectateur.

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Transformation: la discipline des modèles mentaux

Une organisation est définie par ses modèles mentaux, c’est à dire les croyances qu’elle et ses collaborateurs ont formées sur le monde; si on veut la transformer, il faut donc changer ces modèles. Pour cela il faut commencer par les mettre en lumière (les ‘exposer’) puis les tester, c’est à dire définir où ils sont utiles et où ils deviennent contre-productifs, et enfin les ajuster en conséquence. Un chef d’entreprise me disait récemment que ses équipes s’étaient emparées de l’outil modèle mental assez facilement, et qu’il était devenu une référence constante dans les réunions même plusieurs semaines après mon séminaire d’introduction. Mais au-delà de l’effet initial de prise de conscience, il me demandait comment ancrer la pratique des modèles mentaux pour qu’elle produise vraiment un effet. C’est une question cruciale, et la réponse se trouve dans les cinq modèles alternatifs que nous mettons en avant. En bref: il n’y a pas de secret, il faut simplement pratiquer. Mais la façon dont on pratique est essentielle.

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