Trois règles pour les radicaux qui veulent transformer leur organisation

Il y a des livres qui frappent par leur pertinence dès les premières pages. Rules for radicals est de ceux-là. Écrit par Saul Alinsky dans les années 70, c’est la bible des radicaux. Alinsky écrit avec un seul objectif: fournir un ensemble de règles pratiques pour éviter que son camp politique (la gauche) ne se réfugie dans la rhétorique stérile et devienne par là-même incapable de véritablement changer la société. Même s’il écrit pour des activistes politiques, son analyse et ses règles sont valables pour tous les radicaux, y compris ceux qui veulent transformer les organisations de l’intérieur.

Première règle: travailler sur les modèles mentaux. Même s’il n’utilise pas ce terme, Alinsky montre que tout changement doit d’abord se faire dans la tête. Il faut pouvoir regarder le monde avec une nouvelle perspective. Pour changer le monde, il faut donc d’abord changer les esprits. John Adams l’avait déjà dit de la révolution américaine: « la Révolution était faite avant que la guerre ne commence; elle était dans les cœurs et les esprits du peuple. » Dans une organisation paralysée par un environnement en rupture, le travail de transformation doit ainsi absolument commencer par une remise en question des modèles mentaux qui président à son fonctionnement: croyances, hypothèses, bonne pratiques, traditions, etc. c’est à dire tout ce qui concourt à former la vision du monde et de son industrie par les collaborateurs et l’organisation dans son ensemble. Sans cette remise en question, la transformation ne se fera qu’en surface. L’ignorance de cette règle explique pourquoi la plupart des programmes de transformation se focalisent sur des actions et des processus en laissant le cœur identitaire inchangé.

Viva la revolucion (Source: Wikipedia)

Deuxième règle: partir de ce qui existe. Alinsky écrit: « En tant qu’organisateur, je pars de là où le monde est, tel qu’il est, et non tel que je le voudrais. Que nous acceptions le monde tel qu’il est n’affaiblit en rien notre désir de le transformer en ce que nous croyons qu’il devrait être – il est nécessaire de commencer là où le monde est si nous voulons le transformer en ce que nous croyons qu’il devrait être. Cela signifie travailler dans le système. » En cela Alinsky s’oppose aux idéalistes qui ne cessent de disserter sur un monde idéal en se désintéressant de la réalité. L’efficacité de l’action radicale est affaiblie par le désir d’un changement instantané et dramatique qui s’avère contre-productif au final.

Transposé dans le contexte organisationnel, on comprend qu’il faut donc opérer un retournement radical: au lieu de consacrer son énergie à parler de ce que l’organisation sera demain, dans longtemps, ce qui permet de raconter n’importe quoi, il faut retourner à aujourd’hui et bien comprendre d’où on part. Cela nécessite une discipline et n’est pas forcément glamour, mais une incompréhension de la situation de départ fait que l’on va construire sur du sable et, au final, ne resteront que des actions de communications certes impressionnantes mais sans réel impact sur l’organisation.

Troisième règle: s’engager avec les autres. Il est tentant, face à un monde qui nous répugne, de nous retirer. C’est ce que font nombre d’intellectuels qui de nos jours se moquent des travers du management du haut de leur tour d’ivoire, sans prendre la peine d’aller sur le terrain comprendre vraiment ce qui se passe et pourquoi cela se passe. Pour le collaborateur d’une organisation frustré par l’immobilisme et par les travers d’un management parfois ubuesque, la tentation est dans le désengagement, voire la démission. C’est ce que l’on observe massivement dans les grandes organisations aujourd’hui. Pour Alinsky, celui qui ne se résigne pas et veut « faire sa part », selon son expression, doit travailler avec une approche sociale, c’est à dire aller vers les autres et se mettre d’accord avec eux. Sur quoi? Eh bien règle n°1: se mettre d’accord sur une vision du monde, sur un nouveau modèle mental. Alinsky est catégorique: se connecter aux autres est impératif au point qu’il écrit ainsi que si le radical se rend compte qu’avoir des cheveux longs instaure une barrière psychologique empêchant la communication avec les gens qu’il a besoin de convaincre, il se coupera les cheveux sans hésitation.

La clé du changement, qu’il soit politique ou au sein d’une organisation, réside donc dans la capacité pour un individu d’aller susciter un engagement de parties prenantes dans son projet. Cet engagement se fait à partir de ce qui existe, de ce sur quoi on peut se mettre d’accord, c’est à dire avant toute chose sur une vision du monde, un nouveau modèle mental.

Ce qui est intéressant, et certains lecteurs l’auront bien-sûr noté, c’est la similitude des règles d’Alinsky avec les principes de l’effectuation, la logique d’action des entrepreneurs mise en avant par la chercheuse Saras Sarasvathy. Bien qu’écrits dans un contexte d’entrepreneuriat, ces principes disent exactement la même chose: les entrepreneurs créent de nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouvelles organisations en partant de ce qu’ils ont sous la main, en s’associant avec des parties prenantes, et en créant le monde qu’ils veulent, pas celui qui est prédit par d’autres. En ce sens, les entrepreneurs sont des radicaux comme les autres, simplement ils exercent leur action radicale sur des marchés, et non dans le domaine politique. Mais le résultat est le même: avec ces principes, ils changent notre façon de voir le monde. AirBnB nous fait trouver normal d’avoir un étranger qui couche dans notre salon, ce qui nous semblait inimaginable il y a seulement quelques années.

Aussi bien Alinsky que Sarasvathy mettent donc en avant des principes simples et universels pour les radicaux qui veulent changer le monde, et il est temps que les radicaux qui subsistent au sein des organisations, et qui souhaitent y rester, les adoptent. Ce-faisant, ils pourront quitter la posture protestataire si sympathique mais si stérile et si dangereuse et commencer à, vraiment, faire bouger leur organisation.

L’ouvrage de Saul Alinsky « Rules for radicals« . Pour en savoir plus sur comment les principes de l’effectuation peuvent être mobilisés pour transformer l’organisation, lire la série d’articles que j’ai consacrée au sujet: Le leadership effectual ou les 5 principes de la transformation: 1) Démarrer avec ce qu’on a. Pour une introduction rapide à l’effectuation et ses principes, lire Effectuation: Comment les entrepreneurs pensent et agissent… vraiment.

7 réponses à “Trois règles pour les radicaux qui veulent transformer leur organisation

  1. J’avais gardé dans mes notes un texte un peu similaire
    -1- Travailler sur les modèles (dans sa tête): remise en question des schémas mentaux qui président au fonctionnement de la société: croyances, hypothèses, bonnes pratiques, traditions, etc. tout ce qui concoure à bouleverser son cœur identitaire.
    -2- Considérer l’existant: le monde tel qu’il est, et non tel qu’on le voudrait, donc travailler à l’intérieur du système (le noyauter)
    -3- S’engager ensemble: recruter des adeptes et faire corps quelles que soient les décisions communes prises à la majorité des membres du clan . . . (après force libations et/ou hallucinos ?)

    nb. si le rad(soc)ical se rend compte qu’avoir des cheveux longs inhibe son vis à vis qu’il veut convaincre, il coupera ses cheveux tout de suite.

  2. Je pense que l’air-bed dans un coin du salon n’est qu’une faible partie du business et qu’il n’y a au fond pas grand monde qui aime cela! On est plus dans une logique de rendement financier classique d’une offre meublée touristique rendue possible par l’aisance à contourner les taxations.
    Ce qui relativise le changement du monde: Business as usual, mais en mode pirate des politiques de taxation des états.

  3. à moins que la radicalité ne soit un MM et que la rebellion ne soit le but !

    Comment faire changer les modèles mentaux ? Faut-il s’inspirer des méthodes des religieux prosélites ? Peut-on le faire sans manipulation ? C’est souvent très résistant, un MM… plus tétu que le réel.

    • C’est très difficile en effet. la manipulation est une manière (cf Edward Bernays aux US ou Goebbels en Allemagne nazie) mais on peut aussi amener les gens à examiner eux-même leurs modèles et à jouer avec. C’est ce que j’essaie de faire…

  4. L’état peut ce permettre ce genre de manipulation, passant de « c’est pour votre bien » à « c’est moderne » (s’il y a un « argument » dépourvu de contenu rationnel, c’est bien celui là…) pour finir par ce que les «veaux » (de Gaulle dixit) ont compris depuis le début : « c’est comme ça et pas autrement ». Le rouleau de barbelé est le meilleur ami du révolutionnaire, il faut juste le présenter comme une solution « du dernier recours »…

    À l’inverse, si nos « réformateurs » s’était documentés, par exemple, sur la qualité totale (V.O. Toyota, et non les « versions dévoyées pour PDG français » de nos consultants), ils sauraient que, quand on invente une nouvelle organisation, les deux premières procédures à écrire sont
    1) que fait-on quand un évènement néfaste non anticipé par une procédure se produit ? (réponse Toyota : « arrêter la chaîne, jusqu’à ce que la procédure fautive soit modifiée »)
    2) comment supprime-t-on ou modifie-t-on une procédure défectueuse ? (et avec toute la fabrication arrêtée – plutôt que de remplir la poubelle – il y a une certaine motivation…)
    Seulement voilà… un Révolutionnaire digne de ce nom ne fait jamais d’erreur, surtout s’il est Chef (règlement du Chef, article 3 : « même si le Chef n’a pas raison, l’article 1 s’applique »)