Nous avons découvert l’ennemi, et c’est… la prévision

Il ne fait aucun doute que nous sommes très mauvais pour faire des prévisions. Même les meilleurs d’entre-nous le sont. Même les meilleurs des meilleurs à qui nous avons confié la lourde tâche de sauver le monde de l’effondrement financier. Prenez Ben Bernanke, Président de la Réserve Fédérale américaine. En 2004, dans un discours intitulé « La grande modération », il déclarait: « L’une des caractéristiques les plus frappantes du paysage économique des vingt dernières années est le déclin substantiel de la volatilité macro-économique. (…) Ceci me rend très optimiste pour l’avenir. »  N’hésitez pas à lire la retranscription intégrale de son discours (en anglais) car sa lecture montre de manière fascinante combien les experts peuvent se tromper lorsqu’ils prédisent l’avenir en regardant dans leur rétroviseur.

Et ce n’est pas seulement Ben. En fait les histoires de la politique, de l’économie et de la science sont jonchées de prévisions qui se sont avérées ridiculement inexactes. Du marché potentiel de la première photocopieuse de Xerox à celui de Nespresso, de la possibilité du plus lourd que l’air au marché des téléphones mobiles, de la « prospérité au coin de la rue » au « Japon médaille d’or », le caractère désespéré de notre capacité à prévoir l’avenir est un fait avéré.

Les erreurs de prévisions sont coûteuses, comme nous autres contribuables le savons bien maintenant. Les prévisions sont en général à peu près justes, mais lorsqu’elles s’avèrent inexactes, les effets peuvent être spectaculaires. Cela arrive rarement, et parce que la probabilité de tels évènements est faible, nous pensons que nous pouvons nous en tirer à bon compte. Cependant, comme l’a observé Nassim Taleb en formulant l’expression « Cygne noir », des évènements de faible probabilité peuvent cependant avoir un très fort impact. En fait, on peut même avancer que nos efforts pour réduire la survenance de tels évènements, c’est à dire réduire la volatilité dans le langage de Ben Bernanke, ne font que contribuer à augmenter leur impact quand ils surviennent, car ils finissent toujours par survenir (leur probabilité n’est jamais nulle, seulement faible). En substance, moins un évènement est probable, plus sa survenance est coûteuse.

Naturellement, il y a une dimension comportementale et agencielle au problème. Pour faire simple, les dirigeants qui s’appuient sur des prévisions font le pari (si l’on peut dire!) que la probabilité qu’un évènement rare survienne pendant leur mandat étant faible, par définition, autant l’ignorer. Après moi le déluge. Au niveau macroéconomique, ils ont eu raison pendant trente ans. Mais quand ils ont eu tort, le coût s’est révélé astronomique pour nous tous.

Le triste héritage de Descartes

La question importante, cependant, est la suivante: pourquoi après tout avons-nous tant besoin de prévoir? Essentiellement, cela a à voir avec les hypothèses épistémologiques qui sont les nôtres dans nos processus et mécanismes de décision dans la conduite des affaires. Nous distinguons une première phase de d’analyse et de conception, suivie d’une seconde phase de mise en oeuvre. Planifier d’abord, exécuter ensuite. En cela, nous portons l’héritage de Platon, qui distinguait le monde des idées et celui de la nature, et de Descartes qui promouvait l’idée d’une pensée pure, dégagée de la réalité sensorielle. La séparation de la pensée et de l’action, organisées en succession, est la base de notre mécanisme de pensée. Et c’est cela qui nous ramène à la prévision: nous devons prévoir parce que nous ne pouvons baser notre pensée que sur une image de l’avenir, et que lorsque nous avons composé notre action, nous passons à la phase suivante qui est sa mise en oeuvre. Cette mise en oeuvre ne peut fonctionner que si la réalité se conforme à notre prévision, puisqu’à ce stade, il n’y a plus de pensée. Il faut donc que l’environnement ne change pas ou peu, sans quoi les hypothèses qui avaient fondé la phase de composition s’avéreront fausses et l’action deviendra impossible. Dans notre mode de pensée cartésien, notre capacité à conduire notre action avec succès dépend fortement de notre capacité à prévoir les conditions dans lesquelles cette action se déroulera. Nous devons prévoir parce que nous avons besoin de contrôler, et nous avons besoin de contrôler en raison de la façon dont nous concevons notre action.

Le contrôle nous aide également à optimiser notre action, le saint Graal de l’économie moderne. Nous sommes dans une économie de la performance, qui se ramène à l’optimisation, c’est à dire faire toujours plus avec toujours moins. Il faut donc éliminer tous les facteurs de risque et de variation, toutes les sources de gaspillage et toutes les surprises qui mettraient notre plan en danger et compromettraient notre optimisation. Nos actionnaires nous surveillent…

Le problème, comme le souligne Taleb, c’est que l’optimisation passe par la suppression de la redondance et de la duplication, ce qui accroît la fragilité. Nous ne pouvons optimiser qu’aux dépends de la robustesse. Ainsi, une voiture de Formule Un est entièrement optimisée pour la vitesse pure sur une courte distance. Utilisée hors du circuit, pour aller faire vos courses par exemple, elle ne dure pas dix minutes. S’il se met à neiger, elle ne roule plus.

Le pire, naturellement, c’est que la prévision ne nous apporte aucun contrôle en pratique, comme les récents évènements, en finance comme en politique internationale, nous l’ont montré. Ce contrôle est donc affaire de croyance, et non de réalité.

Quelle solution? On peut proposer deux approches très différentes. La première, proposée par Nassim Taleb, porte sur la dimension conséquentielle. Elle consiste à admettre que pour différentes raisons profondes (psychologique, institutionnelle, cognitive), il est illusoire de penser que nous cesserons de faire des prévisions, si ridicules soient-elles. Essayez de le proposer à des dirigeants comme je le fais régulièrement, vous verrez. Ce qui est en revanche possible  est de faire en sorte que nos actions soient plus robustes dans le cas où les prévisions que nous ferons de toute façon s’avèrent fausses. Dit autrement, nous devons essayer de moins dépendre de nos prévisions. Comment faire cela? En créant des redondances et des duplications. De même que la nature nous donne deux poumons et deux yeux, nous aurions sans doute intérêt à ne pas concentrer toute notre production dans une seule usine en Chine, par exemple. Comme le dit Taleb, un économiste garderait un seul poumon, vendrait l’autre, et emprunterait plusieurs millions sur la base du poumon restant pour augmenter son retour sur capital. Bien sûr, si tout va bien, notre unique usine en Chine nous permettra d’optimiser notre chaîne logistique et nos coûts, et nos actionnaires nous rémunéreront pour cela. C’est ce que fait Apple aujourd’hui. Mais qu’un cygne noir survienne (une vague de suicides fortement médiatisée dans l’usine par exemple), et le degré d’optimisation définira probablement le coût de celui-ci.

Une seconde approche, très différente, est dire transformative. En cela, nous apprenons des entrepreneurs, qui sont les acteurs économiques qui se spécialisent dans la gestion de l’incertitude. Des recherches récentes sous le nom d’Effectuation ont montré que les entrepreneurs n’essaient pas de prévoir l’avenir. Ils ne travaillent pas sur des prévisions. Plutôt que prévoir l’avenir, ils contribuent à le créer pour ne pas le prévoir. En cela, ils représentent une approche plus optimiste que celle de Taleb. Les entrepreneurs créent leur environnement en coopérant avec les parties prenantes par un processus de co-création, ce qui souligne la dimension sociale de l’effort, dans une rupture marquée avec la dichotomie pensée-action solitaire chère à Descartes. Ils le font en utilisant une série d’heuristiques, ou règles génériques, ce qui signifie que s’ils n’ont pas une approche déterministe ou mécaniste de type « Penser, agir », ils ne progressent cependant pas non plus au hasard. Dans le champ des relations internationales, une telle approche a récemment été décrite par  Stephen Krasner comme basée sur des principes d’orientation par opposition au concept de « Grande Stratégie » (voir l’article de Krasner en anglais  ici).

Pour conclure, imaginons un monde où nous accepterions le fait que nous ne savons pas prévoir l’avenir, et que nous cessons donc d’essayer de le faire. Et partons de là. Ce n’est pas grand chose, car comme me disait un étudiant récemment: « Et vous proposez quoi à la place? » Je rétorquai qu’au contraire, je pensais que cela était beaucoup: savoir qu’une pratique est nocive, et cesser de la pratiquer pour éviter des erreurs coûteuses. Appelons cela la version économique du serment d’Hyppocrate: avant tout ne pas nuire. De toute façon, il n’y a rien à proposer à la place. Nous ne pouvons pas prévoir, point final; il n’y a aucun sens à rechercher nos clés de voitures sous la lumière du lampadaire. Je suis l’esprit qui toujours nie…

Note: On retrouvera l’analyse de Nassim Taleb sur ces différents points dans un entretien (en anglais) accessible sous format podcast ici podcast from the econ library. Voir également ma note « Bienvenue en Extremistan« , sur le même sujet.

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14 réponses à “Nous avons découvert l’ennemi, et c’est… la prévision

  1. Gauthier Dupont

    Prévoir, pourquoi ? C’est la question que l’on doit se poser en lisant cet article. Prévoir en soi n’a aucun intérêt, ni aucune valeur. Ce qui compte, c’est décider. Or, une décision est toujours subjective. Donc à quoi bon perdre son temps et son énergie à prévoir. Une entreprise embauche des décideurs pour décider, pas pour faire des prévisions. Comme l’auteur de l’article, M. Silberzahn, le mentionne, « Plutôt que prévoir l’avenir, [les entrepreneurs] contribuent à le créer pour ne pas le prévoir ».
    Vais-je emmener mes enfants à la plage demain ? Quel temps ferra-t-il ? On en a envie, on y va et on verra bien. On n’en a pas envie, on n’y va pas. On peut également consulter les prévisions météorologiques. Mais si elles se trompent ? Le pire n’est pas d’y aller lorsque la météo prévue est bonne et qu’il pleut. On aura quand même essayé. Le pire c’est lorsque l’on n’y va pas parce que le temps prévu est mauvais, et que finalement il fait beau. Quelle déception, quelle frustration ! En plus les enfants se plaindront que leur père n’a pas consulté la météo ! L’auteur a raison. Pour ne pas se tromper, allons-y de toute façon. Maintenant que décider si la moitié de la famille veut aller à la plage et l’autre au cinéma ? Faut-il user de l’autorité paternelle ? Un vote ? Auquel cas il vaut mieux avoir un nombre impair d’enfants ou divorcer. Satisfaire votre enfant le plus insistant ? Le plus sage ? Consulter la météo est un moyen objectif pour décider, sans se mettre toute la famille à dos.
    Il en va de même dans le monde professionnel. Décider n’est pas un processus isolé et personnel. Il résulte d’interactions avec les autres et procède d’un consensus préalable de reconnaissance et de responsabilisation de l’autorité, dans un cadre socio-culturel donné. Dans un monde libre, la légitimité de l’autorité se mesure non seulement ex post par la réussite, mais également ex ante par l’acceptation des autres de la décision prise. Pour être plus facilement acceptée, il est préférable qu’une décision soit justifiée, même si elle n’est pas juste ou si elle se révélera mauvaise à la lumière de l’avenir. Comment justifie-t-on une décision ?
    A tout moment éveillé, l’homme décide de ce qu’il va faire l’instant suivant, en se basant sur ses expériences et ses compétences, que ce soit de manière consciente ou non. Les expériences servent de point de repère pour anticiper une situation à venir. L’évaluation de la situation, basée sur les compétences, l’intelligence et l’intuition de l’homme, permet de relativiser et recadrer la situation pour tenir compte des différences de contexte, dans le temps et dans l’espace physique, social et interpersonnel. Elle permet d’identifier des futurs possibles et d’en identifier les avantages, inconvénients, opportunités et risques. Il est important de noter que cette démarche n’est pas obligatoirement cartésienne. On peut relativiser et anticiper de manière intuitive, sensible.
    L’homme se projette ainsi à tout moment dans l’avenir, qu’il soit proche ou lointain. Prévoir n’est pas un corolaire de la culture occidentale, comme le sous-entend l’auteur, mais une démarche naturelle, voire innée. Ramené au monde professionnel, on peut en déduire qu’une décision est mieux justifiée lorsqu’elle procède d’une évaluation de la situation et des futurs possibles. Décider, c’est donc prévoir. Mais pas uniquement et pas n’importe comment : un consensus sur la méthode et les hypothèses est nécessaire, les règles et coutumes préalablement établies de la société doivent être respectées, etc.
    Mentionnons que prévoir ne se limite pas ici à définir une prévision, mais plusieurs. On construit des scénarios qui sont analysés, évalués. C’est l’esprit critique qui donne de la valeur ou non à une prévision. Et même s’il est souvent plus pratique de n’en retenir qu’une, il est bon de toujours garder les autres à l’esprit, au cas où un autre scénario se révèlerait à l’avenir plus proche de la réalité que les autres. C’est ce que les ingénieurs appellent la planification, un processus alliant l’expérience et l’analyse, afin de prédire des futurs possibles, de les évaluer et de sélectionner le meilleur candidats en fonctions de la situation et des objectifs actuels. Dans ce processus, tous les scénarios construits sont possibles, valables. L’avenir ne comporte pas une seule vérité, mais plusieurs.
    A mon sens, c’est ce qui manque en économie, où le désir de simplification est tel que l’on est trop souvent tenté d’imposer une vision unique. Appliquée à l’avenir, on se braque alors sur une prévision unique, que l’on impose comme la seule vérité. L’auteur a raison de rejeter cette approche simpliste de la prévision, mais pas de rejeter en bloc le concept. Un seul avenir sans doute, mais des prévisions, des visions.
    En réponse à l’auteur qui s’amuse à nous provoquer en nous martelant que « nous ne pouvons pas prévoir, point final », je répondrais que « nous devons prendre des décisions. Nous devons les justifier. Nous devons donc en prévoir les conséquences ».

    Gauthier Dupont.

  2. Gauthier Dupont

    Pour un avis un peu différent voir http://www.finkx.be/blog/decider_c_est_prevoir.html

  3. Jean-Pierre Nioche

    Bonjour Philippe,

    Ton excellent papier me donne envie de le compléter.
    Il me semble qu’il y a deux autres subtituts à la prévision, en plus des deux que tu évoques (robustesse par redondances, etc., transformer l’environnement).
    D’abord la prospective qui est une méthode d’exploration de l’avenir moins rigide que la prévision. Mais je reconnais qu’elle reste dans la logique de représentation de l’avenir avant d’agir.
    A l’inverse, la dernière est la flexibilité : conscient de l’impossibilité de prédire, fuir tous les engagements lourds, qu’ils soient matériels ou contractuels. Donc louer les actifs, externaliser les activités, etc.
    Nous avons donc quatre substituts à la prévision :
    – prospective
    – robustesse
    – transformer l’environnement
    – flexibilité
    Ils ne sont pas accessibles à tous dans les mêmes conditions. Il est plus facile de jouer la flexibilité dans le commerce en ligne que dans la sidérurgie, mais celle-ci aura plus d’atouts pour jouer la transformation de l’environnement, etc.
    Quelqu’un a-t-il d’autres idées dans cette voie ?

  4. Jean Yves Barbier

    Merci Philippe pour ce sujet de réflexion très stimulant. Je me permets l’esquisse d’une controverse et quelques remarques.

    Peut-on véritablement envisager d’arrêter de prévoir ?

    Je ne le pense pas car c’est le propre de la nature humaine. Les anthropologues ont montré que ce qui nous différencie de nos cousins simiesques tient à notre faculté de nous projeter dans l’avenir (de là découle notre capacité à penser une stratégie, depuis l’outil primitif pour casser une noix ou la tête d’un congénère jusqu’à la conquête spatiale, dirais-je en singeant un raccourci kubrickien) Le singe vit dans le présent (avec plus d’adresse que nous et peut être plus de bonheur !), il ne se projette pas dans l’avenir et de ce fait, il n’innove pas.

    Pourquoi la seule innovation du singe en quelques millions d’années consiste en une technique rudimentaire de cassage de noix ?

    Parce qu’il ne pense pas l’avenir (ce qui suppose un niveau de conscience particulier) et parce qu’il ne partage pas ses connaissances. L’homme innove (un chiffrage approximatif montre un taux d’innovation un million de fois supérieur au singe) grâce à une culture cumulative et l’organisation d’un transfert de connaissances sophistiqué. Le singe apprend par imitation tâtonnante (sa mère n’a pas le réflexe de corriger ses erreurs et il ne peut pas poser de questions), il met ainsi très longtemps à apprendre.

    Comment dès lors améliorer nos stratégies d’innovation ?

    1) Améliorer la trajectoire d’apprentissage par une meilleure compréhension de ce qu’est notre savoir et de comment le partager :

    – nous surpondérons sa dimension explicite et symbolique, au détriment des objets (vecteurs ou acteurs diraient Callon Latour), des émotions, de l’unité d’analyse pertinente : l’agencement organisationnel de Jacques Girin (cf. par exemple le travail sur les pôles de compétitivité : usine à projet mais pas matrices collaboratives)

    – nous avons des technologies d’échange qui restent finalement très primitives (dirais-je qu’il manque un programme de recherche sur les technologies invisibles d’échange),

    – nous pensons encore très mal le management de la créativité (de mon point de vue, moins mal depuis que Thomas Paris a entrepris d’éclairer cet angle mort avec son cycle de conférences à l’Ecole de Paris)

    – en situation entrepreneuriale (que je vis de l’intérieur avec Documentissime.fr et que j’observe dans les projets de l’incubateur que je co-pilote), nous mettons assez mal en oeuvre nos beaux principes managériaux : c’est souvent plus difficile de partager une représentation de ce qu’il faut faire et de déployer l’innovation collective (plus dur que de savoir ce qu’il faut faire même en environnement ultra-mouvant avec une approche scénarii ou effectual reasoning comme le théorise Sarasvathy). On est finalement, au passage, avec ce concept d’effectual qui m’a frappé comme toi depuis quelques années, assez proche d’Akrich Callon Latour du Gérer et Comprendre 1988 (a quoi tient le succès des innovations)

    2) Améliorer nos techniques de prévision de l’avenir

    C’est selon moi le problème essentiel et qui mériterait justement qu’on y travaille plus sérieusement. Ce n’est pas parce que nous sommes mauvais aujourd’hui que nous n’y arriverons pas. Nous avons mis du temps avant de pouvoir mettre au point des lanceurs spatiaux qui ne retombaient pas sur la tête des ingénieurs qui les avaient conçus. J’imagine que cela paraissait incroyable d’envisager un jour pouvoir mettre un pied sur la Lune. Cyrano de Bergerac proposait 7 moyens (disons le assez fantasques) de monter dans la Lune. Nous en sommes à peu près à ce niveau lorsque nous essayons de prévoir l’avenir.

    Alors maintenant, comment peut-on mieux prévoir l’avenir (aha !) ?

    J’aime bien la maxime de Kundera : « Comment celui qui ne connaît pas l’avenir pourrait-il comprendre le sens du présent ? »

    Même s’il est délicat de parler sérieusement, entre scientifiques, de « prévoir l’avenir » sans voir poindre le bout du nez de Mme Irma, j’ai lu quelque part que la méthode scientifique ne devrait pas exclure a priori des faits ou des possibles au nom d’une conception pré-établie du monde.

    – nous pensons de manière trop analytique : ça marche bien pour résoudre des problèmes techniques mais pour appréhender l’avenir, une approche plus systémique est nécessaire. C’est complexe mais au sens où Jacques Girin explicitait les formes de complexité liées à la présence d’acteurs humains dans les systèmes.

    – nous ne sommes pas assez attentifs aux signaux faibles. Pour reprendre ton exemple financier de Bernanke à Taleb (je me rappelle d’une séance avec lui à l’Ecole de Paris en pleine crise financière), il était possible de « détecter » des signaux faibles. Ah bon ? Oui, d’ailleurs je l’ai fait !! On pourra dire : c’est une coïncidence, voire une erreur heureuse, certes j’en conviens tout à fait !

    -Les faits : je constate au hasard d’un surf sur boursorama au moins d’août 2007 deux variations consécutives (dans la même semaine) des taux directeurs de la Réserve Fédérale (avec un pas de 0.5 au lieu du classique 0.25 !). Les marchés ne bougent pas (je sais qu’un assouplissement de la contrainte monétaire induit normalement une hausse des marchés). Selon mes connaissances pourtant assez rudimentaires du système financier, je me dis que je n’ai jamais vu un tel phénomène et que cela me semble incompréhensible. Cela me frappe suffisamment pour dire à mon père : demain nous prenons rdv avec ton banquier et nous liquidons tes positions (je n’ai pas de placement personnel). C’est ma seule intervention dans la gestion du patrimoine familial (ever!). Chose assez incroyable : il m’écoute et nous nous retrouvons devant un banquier qui fait des yeux ronds. Quelques mois plus tard, je me dis que j’ai sans doute sur-réagi et puis… ma cote en tant que conseil financier fait un bond inversement proportionnel au plongeon boursieur. Claude Alphandéry, invité d’une séance de l’Ecole de Paris et ancien ministre de l’économie (93-95) achève de mon convaincre qu’il s’agit plus que d’une pure coïncidence en expliquant que les signes précuseurs de la crise apparaissent précisément dans la semaine où nous avons agi.

    – nous n’utilisons pas tous les éléments à notre portée qui nous permettraient d’être plus en phase avec ce que l’avenir nous réserve. Même si l’on constate (c’est flagrant en entrepreneuriat !) que le flair, le pif, l’intuition sont à la manoeuvre nous continuons de mettre en avant notre rationalisation a posteriori

    – notre conception du temps est erronée comme l’était celle de nos ancêtres qui voyaient le soleil tourner autour de la Terre (mais on continue de parler de « coucher de soleil » plutôt que de coucher de Terre). Einstein (dont la théorie semble en passe d’être sérieusement remise en cause par 47 galaxies récalcitrantes à la matière noire toujours introuvable !!) l’exprime ainsi :
    « Pour nous, physiciens dans l’âme, cette séparation entre passé, présent et avenir, ne garde que la valeur d’une illusion, si tenace soit-elle. » (Einstein)

    Si avenir, présent et passé sont des catégories erronées (malgré le poids de nos habitudes qui nous empêchent de le voir), alors… alors beaucoup de choses sont possibles !

    Conclusion :

    1) Contrairement à ta suggestion, je pense qu’il faut s’intéresser de près à la prévision et que nous trouverons des réponses, peut être incroyables en l’état actuel de nos connaissances mais qui révolutionneront notre façon de concevoir le monde, et incidemment de faire de la stratégie et de l’innovation

    2) Peut-être que notre façon de sélectionner les « meilleurs des meilleurs » que tu évoquais et de compter sur eux pour présider aux destinées de l’humanité mériterait une sérieuse remise en cause.

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  14. Je n’ai qu’une chose a ajouter, tirée d’un très bon film Un taxi pour tobrouk « Une brute qui marche va plus loin que deux intellectuels assis »

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