Les stratèges passent plus de temps à essayer de prédire l’évolution de leur environnement qu’à comprendre celui-ci. C’est une erreur potentiellement coûteuse. Dans un environnement incertain, la compréhension bat la prédiction.
Les environnements et les problèmes auxquels sont confrontés les entreprises sont plus complexes que les modèles traditionnels de la stratégie ne le laissent penser. Ils présentent des niveaux élevés d’incertitude (absence objective d’information), ils peuvent se comporter de façon non linéaire (une petite variation peut entraîner de grandes conséquences, ou vice versa). Les marchés émergents, les nouvelles technologies, le système de santé ou la système financier sont des exemples typiques d’environnements non linéaires.
Ces environnements sont en outre vulnérables aux « cygnes noirs », une expression forgée par Nassim Taleb pour désigner des évènements à faible probabilité mais à fort impact qui perturbent même les meilleures stratégies. Une difficulté supplémentaire pour les stratèges est que les environnements non linéaires se comportent pourtant de façon linéaire pour une période prolongée (pensez aux prix de l’immobilier aux États-Unis avant 2008). On en conclut alors que cette linéarité est réelle avant qu’un changement radical ne se produise et remette entièrement en question les modèles que l’on pensait solides. En bref, on suppose qu’un environnement est linéaire et prévisible, alors qu’en fait la continuité que nous observons n’est qu’un cas particulier vérifié pendant une durée limitée.
Comment peut-on concevoir la stratégie dans un environnement non linéaire? Une piste consiste à examiner la dimension du temps. Au lieu de consacrer des efforts pour obtenir une meilleure prédiction (si modeste soit-elle), on se concentrera sur le développement d’une meilleure compréhension du présent. Ce faisant, on limitent son horizon temporel à un proche avenir, et on réfléchit aux conséquences possibles de nos actions. En d’autres termes, on se concentre sur le contexte actuel, sur ce qu’on peut façonner maintenant, et sur les conséquences probables de nos actions immédiates ; on cesser de scruter un avenir abstrait.
Atténuer l’impact des surprises
Cela peut se faire de deux manières. Premièrement, atténuer l’impact des surprises. Nous ne sommes pas en mesure de prédire quand certains évènements se produiront, mais nous pouvons préparer leur apparition, et prendre des mesures pour réduire leur impact si elles se produisent. L’approche valorise explicitement la prudence, même si elle ne semble pas « optimale » au sens de l’utilisation minimale de ressources: soulever une centrale nucléaire côtière bien au-dessus du niveau des mers, ou déployer ses usines sur plusieurs continents. Évidemment, cette approche ne fonctionne que pour une certaine catégorie d’évènements connus, mais imprévisibles: un tremblement de terre, par exemple. Elle ne fonctionne pas pour des évènements tout à fait nouveaux.
Deuxièmement, s’attacher à anticiper les conséquences de ses propres actions. Pour ce faire, il faut d’abord maîtriser le présent. C’est plus difficile qu’il y paraît, et il est surprenant de voir combien on a tendance à se précipiter vers l’action. Face à un problème non linéaire, il faut, au contraire, ralentir et prendre le temps de comprendre la situation – en profondeur. Les historiens et politologues Neustadt et May donnent un exemple frappant de pourquoi c’est important. Ils relatent comment le président américain Jimmy Carter a été rappelé d’urgence de ses vacances à l’été 1979 par l’information selon laquelle un commando d’élite soviétique avait été repéré à Cuba. Que manigançaient les Soviétiques? Les forces américaines furent mises en alerte et des experts furent rassemblés dans une réunion de crise … jusqu’à ce qu’un universitaire, contacté pour l’occasion, rappelle aux participants qu’il y avait toujours eu un commando d’élite soviétique à Cuba, et que cela avait été accepté par le Président Kennedy en 1962. En bref, le problème n’existait pas! L’ambassadeur russe, perplexe, confia à son homologue américain: « Comment pensez-vous que je puisse expliquer cela à mon gouvernement? »
Le temps et l’énergie consacrés à la prédiction peuvent être donc consacrés plus efficacement à une profonde compréhension du présent; dit autrement, au lieu d’essayer de regarder loin, regardez près en réduisant l’horizon temporel considéré. L’illusion et le danger de la prédiction peuvent ainsi disparaître, probablement douloureusement, et moins d’erreurs seront commises. Ce sera déjà pas mal.
Pour en savoir plus sur la façon de penser à l’avenir, lire « La fragilité du futur… et de votre stratégie » et « Bienvenue en Extremistan« . Sur les dangers de la prédiction, lire « Nous avons découvert l’ennemi et c’est… la prévision« .
En savoir plus sur Philippe Silberzahn
Subscribe to get the latest posts sent to your email.
17 réflexions au sujet de « Stratégie non prédictive: Comment une compréhension profonde bat la prédiction »
Très bel article qui m’apporte un éclairage sur mon métier de dirigeant. Puis-je le relayer sur mon blog : Mortel Management
bien sûr! Merci
Bonjour,
Votre billet formalise des éléments de réflexion sur lesquels je butais. Merci beaucoup !
« les stratèges peuvent s’attacher à anticiper les conséquences de leurs propres actions. Pour ce faire, ils doivent d’abord maîtriser le présent. C’est plus difficile qu’il y paraît, et il est surprenant de voir combien ce point assez évident est ignoré dans le feu de l’action. »
Personnellement, cela ne me surprend pas. J’ai eu l’occasion de constater deux cas très différents :
1. le dirigeant a élaboré des prévisions (pour tout un tas de raisons – se faire plaisir, répondre à une exigence des actionaires/partenaires, …) mais en adoptant dès lors une posture défensive vis à vis de la non-justesse de ces prévisions. Le présent devient ainsi une source d’argumentaire pour se « disculper ».
2. le dirigeant utilise les prévisions comme force incantatoire, façon méthode Coué, En général, ceux-là n’ont pas compris la différence entre imagination et action : c’est un symptôme d’incapacité à assumer (ses actions, ses responsabilités, …). « Maîtriser le présent » devient un exercice d’action qui peut alors s’avérer très désagréable…
« Maîtriser le présent » nécessite trois qualités essentielles, à mon sens, qui ne sont pas si répandus :
– avoir confiance en ses capacités,
– avoir une bonne vision de sa capacité d’influence dans un environnement complexe,
– avoir l’envie d’être acteur dans le présent, pour le futur, et non pour le seul plaisir de se projeter.
Au plaisir de vous lire. Salutations,
Yves Prunier
http://www.ace-batiment.fr
A reblogué ceci sur Entrepreneuriat -Tunisie.
Merci pour le partage de cet article fort intéressant !
Ce que j’en ai compris est que l’environnement du dirigeant / leader / stratège de l’entreprise est non linéaire, donc « complexe » (ce mot est peut-être trop galvaudé pour vous, ce qui explique l’usage de la non linéarité), ce que les scientifiques appellent aussi un système avec une forte sensibilité aux conditions initiales…
Or ces « conditions initiales » correspondent au présent, à l’instant présent, d’où l’idée d’essayer de se focaliser sur une meilleure connaissance de ce présent et ne pas consacrer son énergie à faire des prévisions ou scénarios.
Je trouve cette idée très intéressante, mais n’est-elle pas vaine ? Quel niveau de connaissance, de précision est requis pour « maîtriser le présent » comme vous l’indiquez ? Comment savoir que l’on dispose d’assez de maîtrise pour prendre des risques ?
L’exemple avec Kennedy est éloquent, l’information existait et était connue, mais pas au bon endroit au bon moment…
Et je repense aux fondamentaux de notre physique quantique : le principe d’indétermination de Heisenberg qui énonce qu’une connaissance parfaite de notre environnement est utopique et ontologiquement impossible.
Merci.