Archives de Tag: Prévision

Le défi de la prévision: L’illusion d’optique de l’horizon temporel

On pense souvent qu’une prévision sur le court terme a « plus de chances » d’être exacte qu’une prévision sur le long terme. Dans les environnements dans lesquels nous évoluons, qui sont caractérisés par leur non-linéarité, cette idée est fausse et dangereuse. Regardons pourquoi.

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Mon nouvel article dans Forbes: Play it Like Steve Jobs-Three Questions for Business Leaders to Ask When Surprise Hits

Mon nouvel article (en anglais), écrit avec mon collègue Milo Jones, est paru dans Forbes. Il est accessible ici.

forbeslogominiCet article propose un modèle stratégique simple de raisonnement à utiliser lorsque votre organisation est victime d’une surprise stratégique.

Ma conférence « Bienvenue en Extremistan : La démarche stratégique face à l’incertitude »

Je donne aujourd’hui une conférence intitulée « Bienvenue en Extremistan : La démarche stratégique face à l’incertitude » à EMLYON.

Pour s’inscrire, c’est ici. Pour lire sur le thème de la conférence, voir mes articles « Nassim Taleb et la prise de décision en environnement incertain: Fragile, robuste et antifragile« , ainsi que « Stratégie non prédictive (1): Une compréhension profonde bat la prédiction. »

Mon nouvel article dans Forbes: Lady Gaga World President by 2030? Why the forecasters so often get it wrong

Mon nouvel article (en anglais), écrit avec mon collègue Milo Jones, est paru dans Forbes. Il est accessible ici.

forbeslogominiCet article fait suite à la publication du rapport « Global Trends 2030 », un exercice de futurologie basé sur des scénarios développés par la communauté du renseignement américain. Dans l’article, nous défendons l’idée qu’il est vain d’essayer de prédire l’avenir, mais que pour autant de tels exercices ne sont pas inutiles.

Stratégie non prédictive (1): Une compréhension profonde bat la prédiction

Ce billet est le premier d’une série sur la stratégie en environnement complexe et incertain.

Les environnements et les problèmes auxquels sont confrontés les entreprises sont plus complexes que les modèles traditionnels de la stratégie ne le laissent penser. Ils présentent des niveaux élevés d’incertitude (absence objective d’information), ils peuvent se comporter de façon non linéaire (une petite variation peut entraîner de grandes conséquences, ou vice versa). Les marchés émergents, les nouvelles technologies, le système de santé ou la système financier sont des exemples typiques d’environnements non linéaires. Ces environnements sont en outre vulnérables aux « cygnes noirs« , une expression forgée par Nassim Taleb pour désigner des évènements à faible probabilité mais à fort impact qui perturbent même les meilleures stratégies. Une difficulté supplémentaire pour les stratèges est que les environnements non linéaires apparaissent souvent comme linéaires pour une période prolongée (pensez aux prix de l’immobilier aux  États-Unis). En conséquence, certains concluent que ce qui semble être un modèle essentiellement linéaire (les prix fluctuent un peu autour d’une « tendance stable à long terme »), est réellement linéaire dans la réalité – avant qu’un changement radical ne se produise et remette entièrement en question les modèles que l’on pensait solides (par exemple, une baisse de prix spectaculaire de l’immobilier aux États-Unis à partir de 2008). En bref, on suppose qu’un environnement est linéaire et prévisible, alors qu’en fait la continuité que nous observons n’est qu’un cas particulier vérifié pendant une durée limitée.

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Prédiction, risque et incertitude: une expérience simple pour comprendre la différence

Il existe un moyen simple de faire comprendre à une audience la différence entre prédiction, risque et incertitude, c’est à dire entre les trois types d’environnement auxquels ont à faire face les entreprises. Pour cela, il faut se munir de trois urnes de type bocal: une urne transparente, et les deux autres opaques. On remplira la première de chocolats sous cellophane de deux types, disons la moitié de couleur marron, l’autre de couleur jaune. On remplira la seconde urne également de chocolats, mais rouges et bleus en quantité là aussi égale (pour simplifier). On remplira la troisième urne d’objets divers sans aucun lien entre eux: un stylo, un bonbon, une petite horloge, un chocolat, etc.

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CIA et surprise stratégique: Le rôle de l’identité et de la construction sociale

Mon ouvrage « Constructing Cassandra: Reframing Intelligence Failure at the CIA, 1947-2001 », co-écrit avec mon confrère Milo Jones (IE Business School) vient de paraître chez Stanford University Press. En voici un résumé en français.

Créée en 1947 par le président Harry Truman avec la mission explicite d’empêcher un nouveau Pearl Harbor – surprise stratégique par excellence – la CIA a failli dans cette mission en au moins quatre occasions majeures : lors de crise des missiles à Cuba en 1962, lors de la révolution iranienne, lors de l’effondrement de l’URSS et le 11 septembre 2001. L’importance et l’impact incommensurables de ces quatre évènements permettent d’écarter les explications liées à l’aspect fortuit des surprises stratégiques.  Les moyens financiers significatifs de l’organisation nous laissent penser que les explications qui se concentrent sur le manque de capacités ne sont pas pertinentes non plus.  Comment analyser alors ces surprises stratégiques ? Pourquoi persistent-elles malgré tant d’années de recherche et de récurrences historiques ?

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