Face à l’incertitude: intérêt et limites de l’approche par les scénarios

Parmi les méthodes les plus utilisées pour essayer d’anticiper l’avenir sur des situations complexes figure celle des scénarios. Un scénario est une description riche d’un futur plausible. C’est, en quelque sorte, un ‘saut’ dans le futur. On peut ainsi imaginer ‘La France en 2080’. On étudie ensuite les implications de ce futur plausible, celles par exemple d’un prix du baril de pétrole à 300$. Un scénario ne repose pas sur l’extrapolation, mais au contraire sur l’assignation de valeurs extrêmes à certaines variables choisies avec précaution pour leur impact important sur ce que l’on souhaite étudier. Malgré son côté séduisant, la méthode trouve toutefois rapidement ses limites, regardons lesquelles.

L’intérêt d’un scénario est qu’il permet, d’une part, d’élargir son horizon de pensée, et d’autre part de se préparer à agir dans le cas où le scénario deviendrait réalité. En ce sens, un scénario est semblable à un simulateur de vol pour former les pilotes : il crée des conditions artificielles, mais plausibles, et permet de s’entraîner à gérer dans ces conditions.

L’usage des scénarios a été initié par le chercheur américain Herman Kahn dans le contexte de la guerre nucléaire dans les années 50. Ils ont ensuite été développés au sein du groupe pétrolier Shell par quelques pionniers, dont le chercheur Pierre Wack. L’un de leurs scénarios dans les années 70 était ainsi basé sur l’hypothèse d’un pétrole à 300 dollars le baril. Ce travail a permis à Shell, semble-t-il, de mieux gérer le choc pétrolier de 1973 que personne n’avait anticipé. Encore aujourd’hui, l’exploration de scénarios futurs reste un genre à part entière et il en paraît régulièrement.

Dessine-moi le futur en évitant les surprises!

Un scénario n’est pas conceptuellement différent d’une prédiction. La seule différence c’est qu’au lieu d’avoir un futur prédit, il y en a plusieurs. Contrairement à la prédiction, cependant, le créateur du scénario ne prend pas position sur ce futur et sa capacité à advenir, il se contente de l’estimer plausible.

Les scénarios trouvent cependant rapidement leurs limites : ils sont souvent basés sur l’évolution d’une ou deux variables seulement, sans quoi la complexité devient telle que l’ensemble n’est plus gérable. Simplement imaginer un futur où le pétrole est à 300 dollars est déjà extrêmement complexe. La création de scénario est surtout caractérisée par un paradoxe : Plus le scénario sera détaillé, plus il sera séduisant, mais moins il sera réaliste et donc vraisemblable et donc moins il sera utile. Mais inversement, moins il sera détaillé, moins il sera utile !

Explosion combinatoire

En outre, plus on s’éloigne dans le temps, plus le nombre de possibilités pour les variables explose et plus le scénario perd de sa valeur. Et cette explosion survient très vite, c’est le principe-même de l’incertitude. On est amené très vite à devoir inclure dans le scénario des futurs très difficiles à imaginer, à faire de très nombreux choix arbitraires pour ne pas multiplier les options. Par exemple toujours concernant le prix du pétrole, il faudrait pour imaginer son évolution inclure toutes les innovations dans le domaine énergétique pour se donner une chance d’être réaliste : piles à combustible, nucléaire, solaire, éolien, etc. Chacun de ces domaines est en lui-même un océan d’incertitudes même à très court terme. À cela s’ajoute tout ce que l’on ne peut même pas encore imaginer (innovations radicales, bouleversement géopolitiques, modes de consommation, découvertes nouvelles, etc.) Ainsi, la révolution du gaz de schiste et du forage horizontal aux États-Unis au début des années 2000 a pris l’ensemble de l’industrie par surprise, et constitue un cas typique d’innovation ayant totalement changé la donne économique, politique et stratégique du marché du gaz. Tous les scénarios faits par les meilleurs experts depuis de nombreuses années se sont avérés totalement caduques en conséquence de cette rupture.

Il faudrait ensuite tenir compte de toutes les évolutions politiques, ou au contraire assumer une stabilité politique totale sur l’horizon de scénario, ce qui bien évidemment constitue une prise de risque déraisonnable. C’est l’une des raisons qui explique que les prédictions sur le cours du pétrole soit un des domaines dans lequel les erreurs ont été quasiment systématiques, et de grande ampleur, depuis 1973. C’est le cimetière des prévisionnistes mais ça ne les empêche nullement de persévérer.

Subjectivité

Une autre limite des scénarios est liée au fait que juger plausible une hypothèse n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît. C’est un jugement de valeur. On peut s’interdire d’étudier un scénario que l’on juge non plausible, seulement pour le voir se réaliser quelques temps après. On peut choisir de se concentrer sur telle ou telle variable, laissant de côté celle qui comptait vraiment. Peu de gouvernements se sont ainsi préparés à l’hypothèse d’un Brexit. L’analyste qui l’aurait conseillé, au printemps 2016 aurait été la risée de ses collègues. Inversement, on peut étudier certains scénarios que l’on pense faussement évidents. Toujours dans l’exemple du pétrole, l’épuisement imminent de nos réserves de pétrole (‘peak oil’ en anglais) est une évidence admise par presque tout le monde… depuis au moins soixante ans. Cela fait soixante ans que le peak oil est absolument certain pour dans 15 ans! Ainsi, alors qu’ils se présentent comme une exploration courageuse de futurs extrêmes, les scénarios restent finalement souvent ancrés dans le paradigme actuel de leurs concepteurs, et traduisent le plus souvent une pensée désincarnée et linéaire et une épistémologie positiviste. Cela ne veut pas dire qu’ils soient inutiles, mais il faut être conscient des limites de l’exercice.

Contradiction fondamentale

Surtout, le problème des scénarios est qu’ils n’ont pas résolu leur contradiction épistémologique : en incertitude, on est confronté à une infinité de variables et la prévision est impossible. Tout l’arsenal savant ne suffira jamais à résoudre cette difficulté. On la voit de manière éclatante dans le titre de l’ouvrage-phare du scenario planning, de Peter Schwartz : The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World : Tout le titre n’est que contradictions dans les termes : ‘Long view’, comme nous l’avons souligné, il n’y a rien à voir dans le futur car il n’est pas encore écrit. « Planifier le futur » est un vocabulaire qui reflète un paradigme prédictif ; planifier dans un monde incertain est impossible. Le titre révèle une confusion épistémologique qui n’est pas qu’un problème d’argutie académique. C’est une contradiction fondamentale qui rend impossible la méthode proposée et dangereuse son utilisation.

Cet article est un extrait adapté de mon ouvrage « Bienvenue en incertitude!« .

Pour un bon ouvrage en français sur les scénarios, voir : Michel Godet et Philippe Durance, La prospective stratégique – Pour les entreprises et les territoires, 2e édition (Paris: Dunod, 2011). Voir également Pierre Wack, « Scenarios: Uncharted Waters Ahead », Harvard Business Review, septembre 1985, https://hbr.org/1985/09/scenarios-uncharted-waters-aheadPour des exemples de scénarios en anglais, voir « Global Trends 2030 » développé par la communauté du renseignement américain : https://www.dni.gov/index.php/about/organization/global-trends-2030. En français, voir par exemple l’ouvrage récent suivant : Virginie Raisson, 2038 Les futurs du monde (Robert Laffont, 2016).

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6 réponses à “Face à l’incertitude: intérêt et limites de l’approche par les scénarios

  1. Très juste… Mais les scénarios ont-ils pour fonction de gérer de l’incertitude ou de planifier l’incertain ? J’ai plutôt l’impression qu’ils permettent de regarder devant en ouvrant des options, d’élargir les possibles. Effectivement, ils se révèlent souvent inutiles, notamment parce qu’ils se trompent toujours. Il me semble que ce n’est pas leur objectif : leur objectif est plutôt d’ajouter de la complexité plutôt que de la simplicité. Reste que bien souvent, ils finissent par être réduits à des options dans un champ des possibles, alors que l’essentiel est le champ des possibles qu’ils balisent très imparfaitement. Ceci dit, leur utilité pose vraiment question. Pour ma part, j’ai toujours beaucoup de mal à comprendre leur apport. Le fait qu’ils soient souvent très spécifiques, très narratifs, comme un récit très cadré de SF sans l’être… me pose problème. Leur ton, qui fait trop souvent semblant de prendre leurs spéculations au sérieux, est souvent très déceptif. A chaque fois que j’en lis je me dis que cet exercice est inutile et qu’il ne fait même pas outil. Ce n’est pas le fait qu’ils dessinent un futur qui ne se réalisera pas qui les rend obsolète, c’est plutôt le fait qu’ils ne libèrent ni l’imagination ni l’action. Qu’on ne sache pas quoi en faire !

  2. Bonjour,
    si on regarde l’exercice de planification stratégique comme une écriture systématique de tous les futurs possibles, on ne peut qu’être d’accord, car comme l’écrivait Moltke, « tous mes plans sont caduques au premier coup de canon ».
    Mais ce que fait Shell est à mon avis mieux décrit dans l’autre texte de référence rédigé par Arie de Geus « Planing as learning » et qui se rapproche de la manière dont les militaires « décident dans l’incertitude » pour reprendre le titre d’un ouvrage du Général Desportes.
    C’est alors moins le réalisme du scénario auquel il faut s’attacher que l’apprentissage collectif fait par le groupe de managers ou d’officiers pour résoudre le problème que le scénario décrit, problème qui en général doit être suffisamment en dehors des sentiers battus pour apporter quelque chose.
    Le pétrole n’a jamais atteint les 300 dollars le baril mais, au travers de son scénario de planification, Shell avait collectivement fabriqué les muscles pour sortir rapidement du dominant design de l’époque et a priori fut parmi les premiers à aller chercher du pétrole dans d’autres régions ( (golfe du Mexique, mer du Nord, Angola ou Alaska) et à préparer ses raffineries à raffiner du pétrole moins léger.

  3. Et quand on pense que de nombreuses industries de production sont basées sur des scénarios plus ou moins précis et avec plus ou moins de variables…
    Merci pour cet article très intéressant.

  4. « C’est le cimetière des prévisionnistes mais ça ne les empêche nullement de persévérer. » : on ne saurait mieux dire… Mais ça n’empêche nullement non plus les décideurs de les financer, au point de leur fournir une carrière.

    C’est une constante de l’humanité : depuis la plus haute antiquité, les décideurs ont investi à fonds perdus le fruit du travail de leurs sujet ou celui de leurs rapines pour :
    1) savoir l’avenir
    2) multiplier leurs richesses « gratuitement » (transformer le plomb en or a cédé la place à la gestion, façon Enron ou façon Ponzi)
    3) sans oublier le Rayon de la Mort, selon la technologie de l’époque
    Jamais ils n’ont appris de leurs erreurs, et ils ne sont pas près de commencer…

  5. Pingback: Ne comptez pas trop sur les signaux faibles pour anticiper l’avenir | Le blog de Philippe Silberzahn

  6. Pingback: Pourquoi votre beau modèle ne vous permet pas de prédire l’avenir | Le blog de Philippe Silberzahn

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