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Stratégie non prédictive (3): Les systèmes non linéaires et la nature du problème

Cet article est le troisième d’une série sur l’incertitude et la stratégie non prédictive.

En dépit des développements théoriques considérables en stratégie d’entreprise au cours des cinquante dernières années, les organisations continuent à être perturbées par des événements qu’elles n’ont pas vu venir, ou par des événements qu’elles ont vu venir, mais qu’elles ont été incapables d’éviter ou dont elles ont été incapables de tirer parti. Dans cet article, nous revenons en détail sur la nature du problème pour essayer de la caractériser.

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Stratégie non prédictive (1): Une compréhension profonde bat la prédiction

Ce billet est le premier d’une série sur la stratégie en environnement complexe et incertain.

Les environnements et les problèmes auxquels sont confrontés les entreprises sont plus complexes que les modèles traditionnels de la stratégie ne le laissent penser. Ils présentent des niveaux élevés d’incertitude (absence objective d’information), ils peuvent se comporter de façon non linéaire (une petite variation peut entraîner de grandes conséquences, ou vice versa). Les marchés émergents, les nouvelles technologies, le système de santé ou la système financier sont des exemples typiques d’environnements non linéaires. Ces environnements sont en outre vulnérables aux “cygnes noirs“, une expression forgée par Nassim Taleb pour désigner des évènements à faible probabilité mais à fort impact qui perturbent même les meilleures stratégies. Une difficulté supplémentaire pour les stratèges est que les environnements non linéaires apparaissent souvent comme linéaires pour une période prolongée (pensez aux prix de l’immobilier aux  États-Unis). En conséquence, certains concluent que ce qui semble être un modèle essentiellement linéaire (les prix fluctuent un peu autour d’une “tendance stable à long terme”), est réellement linéaire dans la réalité – avant qu’un changement radical ne se produise et remette entièrement en question les modèles que l’on pensait solides (par exemple, une baisse de prix spectaculaire de l’immobilier aux États-Unis à partir de 2008). En bref, on suppose qu’un environnement est linéaire et prévisible, alors qu’en fait la continuité que nous observons n’est qu’un cas particulier vérifié pendant une durée limitée.

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La fragilité du futur… et de votre stratégie

La prévision est un exercice dangereux, en partie parce qu’elle est souvent fausse, avec des conséquences dramatiques. Ce danger apparaît particulièrement clairement à la lecture d’un document du ministère Américain de la défense appelé JOE 2010 (Joint Operating Environment). “JOE 2010” est conçu pour fournir aux diverses branches de forces armées américaines une perspective commune sur les probables tendances mondiales, les chocs possibles et leur environnement d’exploitation future. Si vous vous intéressez à la géopolitique et la stratégie, sa lecture vaut la peine.

La loi de Gresham de la stratégie: pourquoi le mauvais avis chasse le bon

Vers la fin d’un essai majeur sur la surprise stratégique, Richard Betts, spécialiste du renseignement, écrit, “L’officier de renseignement peut agir plus utilement en n’offrant pas les réponses recherchées par les autorités, mais en proposant des questions, agissant comme un agnostique socratique, titillant les décideurs pour leur faire prendre conscience de l’ampleur de l’incertitude, et rendre les calculs des autorités plus difficiles, et non plus faciles.” La même chose devrait être vraie pour des consultants en stratégie d’entreprise: leur travail devrait être de rendre les calculs de long terme plus difficiles, plutôt que plus faciles.

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Pourquoi le modèle des cinq forces de Porter est nocif

La chose la plus difficile lorsqu’on est amené à donner un cours d’introduction à la stratégie est d’enseigner des modèles dont on sait qu’ils sont au mieux inutiles, au pire nocifs, mais qu’on doit les enseigner quand-même parce qu’ils font partie des figures imposées des études de management. C’est en particulier le cas du fameux modèle des cinq forces de Porter. Difficile de faire un modèle plus universellement connu et enseigné que celui-ci. Et pourtant, ses limites sont évidentes.

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Décider en situation d’incertitude: Quatre approches possibles

La stratégie a pour but de décider quoi faire dans une situation donnée pour atteindre un objectif donné. Fondamentalement, la décision stratégique se ramène à la question “Que faire ensuite?”. Deux dimensions caractérisent les approches possibles dans cette démarche stratégique: la prédiction et le contrôle.

La première dimension est celle de la prédiction: dans quelle mesure ma démarche repose-t-elle sur une prédiction du marché futur? Une forte prédiction nous place dans des approches de type planification – j’approfondis ma prédiction du marché avant d’engager une action – ou de type vision – j’imagine le futur marché et je m’attache à faire de ma vision la réalité. Une faible prédiction nous place plutôt dans une approche de type adaptative: je n’essaie pas de prédire le futur marché, j’avance et je m’adapte aux changements qui surviennent.

La seconde dimension est celle du contrôle: dans quelle mesure puis-je contrôler l’évolution de mon environnement? Un présupposé de la stratégie classique est que l’acteur n’a que peu d’influence sur son environnement et que celui-ci est donné. Son action consiste donc à trouver sa place dans cet environnement (planification/positionnement) ou à s’y adapter quand celui-ci change (adaptation). Au contraire, le domaine de l’entrepreneuriat postule que l’acteur peut modifier de manière profonde son environnement, en particulier à partir d’une vision définie ex ante, ou dans une logique de transformation progressive de cet environnement.

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