La fragilité du futur… et de votre stratégie

La prévision est un exercice dangereux, en partie parce qu’elle est souvent fausse, avec des conséquences dramatiques. Ce danger apparaît particulièrement clairement à la lecture d’un document du ministère Américain de la défense appelé JOE 2010 (Joint Operating Environment). « JOE 2010 » est conçu pour fournir aux diverses branches de forces armées américaines une perspective commune sur les probables tendances mondiales, les chocs possibles et leur environnement d’exploitation future. Si vous vous intéressez à la géopolitique et la stratégie, sa lecture vaut la peine.
Outre son intérêt intrinsèque, JOE 2010 ouvre avec un calendrier de planification de la défense que les praticiens de la stratégie d’entreprise et les financiers, et toute personne qui consomme leur travail – feraient bien de garder à l’esprit. Je l’ai reproduit in extenso ici:
  • 1900- Si vous êtes un analyste stratégique de la première puissance du monde, vous êtes britannique, et regardez avec méfiance votre vieil ennemi, la France.
  • 1910- Vous êtes maintenant allié avec la France, et l’ennemi est désormais l’Allemagne qui s’arme rapidement.
  • 1920- La Grande-Bretagne et ses alliés ont remporté la Première Guerre mondiale, mais maintenant les Britanniques se trouvent engagés dans une course aux armements navals avec ses anciens alliés, les États-Unis et au Japon.
  • 1930- Pour les Britanniques, les traités de limitation navale sont en place, la Grande Dépression a commencé, et la planification de la défense pour les cinq prochaines années est fondée sur la « règle des dix ans » – pas de guerre en dix ans. Les planificateurs britanniques estiment que les principales menaces pesant sur l’Empire viennent de l’Union soviétique et du Japon, tandis que l’Allemagne et l’Italie sont des puissances amicales, ou à tout le moins non menaçantes.
  • 1936- Un planificateur britannique suppose désormais trois grandes menaces: l’Italie, le Japon, et le pire, une résurgence de l’Allemagne, tandis que peu d’aide peut être prévu en provenance des États-Unis.
  • 1940- L’effondrement de la France en Juin laisse seule Grande-Bretagne dans une guerre apparemment sans espoir avec l’Allemagne et l’Italie, avec une menace japonaise imminente dans le Pacifique. Les Etats-Unis n’ont que récemment commencé leurs efforts pour se réarmer.
  • 1950- Les Etats-Unis sont maintenant la plus grande puissance du monde, l’âge atomique a commencé, et une « action policière » commence en Juin en Corée. Destinée à être brève, elle finit par tuer plus de 36.500 Américains, 58.000 Sud-Coréens, près de 3.000 soldats alliés, 215.000 Nord-Coréens, 400.000 chinois, et 2.000.000 de civils coréens avant qu’un cessez-le-feu ne mette un terme aux combats en 1953. Le principal adversaire dans le conflit est la Chine, auparavant alliée de l’Amérique dans la guerre contre le Japon.
  • 1960- Les politiciens aux États-Unis se concentrent sur un « missile gap » qui, en fait, n’existe pas; L’approche par les représailles massives sera bientôt remplacée par la riposte graduée, tandis qu’une petite insurrection au Sud-Vietnam attire à peine l’attention des Américains.
  • 1970- Les États-Unis commencent à se retirer du Vietnam, ses forces militaires en plein désarroi. L’Union soviétique vient d’écraser la rébellion naissante dans le Pacte de Varsovie. La « détente » entre les Soviétiques et les Américains a commencé après la crise de Cuba, alors que les Chinois s’apprêtent à créer une alliance informelle avec les États-Unis.
  • 1980- Les Soviétiques viennent d’envahir l’Afghanistan, nouvelle preuve que leur régime se développe face à des démocraties passives, tandis qu’une révolution théocratique en Iran a renversé le régime du Shah, pilier du Moyen-Orient. « Desert One » – une tentative pour libérer les otages américains en Iran – se termine par un échec humiliant, preuve supplémentaire du déclin américain, que les experts désignent comme « force creuse ». L’Amérique est également la plus grande nation créancière du monde.
  • 1990- L’Union soviétique s’effondre. La soi-disante « force creuse » américaine écrase l’armée irakienne tant vantée en moins de 100 heures dans un festival de hautes technologies. Les Etats-Unis sont devenus le plus grand débiteur du monde. Très peu en dehors du ministère de la Défense et de la communauté universitaire utilisent l’Internet.
  • 2000- Varsovie est la capitale d’un pays membre de l’Organisation du Traité Atlantique Nord (OTAN). Le terrorisme est en train de devenir la plus grande menace de l’Amérique. La biotechnologie, la robotique, les nanotechnologies, etc avancent si vite que toute prévision devient impossible (serez-vous capable bientôt de créer votre animal favori en l’imprimant?).
  • 2012- Considérez ce qui précède, et essayez de planifier votre stratégie pour les cinq prochaines années!!! Quelles seront les perturbations des 25 prochaines années?

Si vous travaillez pour une entreprise qui a plus de dix ans, vous pourriez envisager de faire un calendrier similaire pour votre entreprise, ou pour votre industrie. Les changements brutaux et les retournements de situation qu’un tel exercice montre expliquent pourquoi je considère la plupart des modèles de « stratégie » (la matrice BCG ou le modèle des cinq forces par exemple) comme guère plus que des aides-mémoire tactiques. (Pour une discussion sur la différence entre stratégie et tactique, voir mon billet précédent « Les trois niveaux de la stratégie« ). Au lieu de cette approche tactique, mon collègue Milo Jones et moi-même préconisons une approche intégrée et non-prédictive de la stratégie.

Le rapport JOE 2010 contient également un encart sur ce qu’ils appellent « la fragilité de l’avenir »; tout à fait à bon escient, celui-ci est utilisé comme un prélude à une discussion sur la « Grande stratégie »:

La fragilité de l’Histoire – et l’avenir …
Les motifs et les cours du passé semblent relativement simples et évidents à ceux qui vivent dans le présent, mais seulement parce que certains chemins n’ont pas été empruntés, ou certains des événements qui auraient pu se produire ne se sont pas produits.
Rien ne rend ceci plus clair que le destin de trois personnes dans les trente premières années du vingtième siècle. Adolf Hitler s’est enrôlé dans le 16e régiment bavarois de réserve (le Régiment de Liste) au début d’août 1914; deux mois plus tard, lui et 35.000 recrues mal entraînées ont été jetées contre les soldats vétérans de la British Expeditionary Force. En une journée de combat, le régiment a perdu un tiers de ses hommes. Quand la bataille de Langemark fut terminée, les Allemands avaient perdu environ 80% de leurs effectifs. Mais Hitler n’avait pas une égratignure. Dix-sept ans plus tard, lorsque Winston Churchill était en visite à New York, il descendit du trottoir sans regarder dans la bonne direction et fut grièvement blessé, mais il survécut. Deux ans plus tard, en Février 1933, le président Américain Franklin Roosevelt fut la cible d’une tentative d’assassinat, mais la balle le visant atteignit le maire de Chicago qui mourut. Peut-on douter que, si un seul de ces trois individus avait été tué en ces occasions, l’histoire du XXe siècle n’aurait pas suivi un cours fondamentalement différent?
Comme je l’indiquais dans un billet précédent, parfois le pire ennemi de votre stratégie est la prévision sur laquelle elle repose. Par conséquent, la prochaine fois que vous créez ou de révisez votre stratégie (tactique?), prenez du recul et posez quelques questions de type « Et si? », en n’hésitant pas à imaginer quelques scénarios aussi improbables que ceux que le XXe siècle a vu se réaliser.
Voir mon billet sur les dangers de la prévision. Voir également mon billet sur « Les trois niveaux de la stratégie ». Ce billet est adapté d’un billet écrit en anglais par mon collègue Milo jones. Voir celui-ci ici.
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4 réponses à “La fragilité du futur… et de votre stratégie

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  2. Merci pour ce texte; la matrice BCG et les autres outils de planification stratégique sont souvent utilisés pour se rassurer en se cachant derrière des chiffres dits émanant du marché et confortant les choix déjà effectués.
    Dans les sociétés dont l’ancienneté a permis d’aboutir sur un leadership, l’apparition d’une concurrence asiatique et l’accélération des changements, l’utilisation de ces méthodes ne devraient servir qu’à figer à un temps T la réalité des choses et non a se convaincre d’un nouveau « plan » salvateur capable de nous aider à affronter une nouvelle réalité.

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