Inscrire les questions opérationnelles dans l’agenda des dirigeants: l’enjeu des niveaux de discours

Comment certaines entreprises s’effondrent-elles ? L’une des causes majeures est l’ignorance par les dirigeants de leurs produits, en particulier lorsque ceux-ci sont complexe. Cela les rend aveugles aux risques encourus. Par conséquent, un défi crucial pour la survie de l’entreprise est la capacité des acteurs de terrain à inscrire les questions opérationnelles dans l’agenda des dirigeants, assurant ainsi une meilleure prise de conscience et gestion des risques.

Dans le film Margin Call, qui retrace l’effondrement de Lehman Brothers en 2008, une scène récurrente souligne le déni des dirigeants : plus le problème remonte dans la hiérarchie, moins les managers semblent désireux de le comprendre. Leur réplique habituelle est : « Épargne-moi les chiffres et les formules, parle-moi simplement. » Ce comportement révèle un refus délibéré de leur part de saisir la complexité de leurs propres produits. Cette paresse intellectuelle les a aveuglés face aux risques. L’incapacité des experts de terrain à la surmonter a été un facteur déterminant dans l’ampleur de la catastrophe.

Dans leur article marquant de 1985 pour l’American Sociological Review, « Talking Social Structure: Discourse, Dominance and the Watergate Hearings« , Harvey Molotch et Deirdre Boden distinguent trois formes de pouvoir dans le discours public. La première est la capacité de dominer grâce à des ressources, des soutiens ou une position formelle supérieurs. Bien que centré sur le discours politique, ce concept s’applique également au monde des affaires.

La deuxième forme de pouvoir est la capacité de définir de nouveaux agendas. La troisième permet de définir les règles du jeu : qui peut parler, quand, et de quoi. C’est là que réside le véritable pouvoir.

L’article souligne comment les dirigeants des banques utilisent ces deux dernières formes de pouvoir pour éviter des discussions techniques, empêchant ainsi les experts de redéfinir ou de discuter les problèmes sous-jacents des modèles financiers trop complexes pour être pleinement compris. Souvent, les catastrophes surviennent parce que les dirigeants refusent d’aborder des détails techniques qu’ils jugent indignes, une attitude qui peut mener à une grave destruction de valeur.

Karl Weick, en étudiant comment certaines organisations évitent les catastrophes, montre que leurs dirigeants, souvent issus du terrain, adoptent une approche différente en restant attentifs aux opérations quotidiennes de l’entreprise, rejetant ainsi la séparation traditionnelle entre gestion stratégique et gestion opérationnelle.

Ce texte révèle que redéfinir les règles et l’agenda de discussion sont des enjeux fondamentaux. Le vrai défi est que les experts et les acteurs du terrain réussissent à imposer un niveau de discours qui réduise l’éloignement des opérations auquel s’accrochent les dirigeants.

Voir ma note sur les travaux de Karl Weick dans le domaine de la gestion de l’inattendu. Voir également ma note sur culture du risque, culture de l’incertitude.