Stratégie non prédictive (3): Les systèmes non linéaires et la nature du problème

Cet article est le troisième d’une série sur l’incertitude et la stratégie non prédictive.

En dépit des développements théoriques considérables en stratégie d’entreprise au cours des cinquante dernières années, les organisations continuent à être perturbées par des événements qu’elles n’ont pas vu venir, ou par des événements qu’elles ont vu venir, mais qu’elles ont été incapables d’éviter ou dont elles ont été incapables de tirer parti. Dans cet article, nous revenons en détail sur la nature du problème pour essayer de la caractériser.

En 1971, NCR, le leader des caisses enregistreuses mécaniques de l’époque, a été totalement prise de court par le développement rapide des caisses enregistreuses électroniques et a perdu sa position de leader du marché. En 2007, Nokia, leader du marché de la téléphonie mobile avec près de 40% de parts de marché,  a été incapable de réagir au lancement de l’iPhone, un événement que la firme finlandaise initialement considéré comme mineur, et qui maintenant lutte pour survivre. En 2011, le printemps arabe a été une surprise totale pour le monde: pas seulement les gouvernements, mais les entreprises et les personnes impliquées dans ce mouvement. Et la liste est longue: si la stratégie a pour objet de résoudre les principaux défis auxquels fait face une organisation, le manque général de préparation (si ce n’est la prévention de) la crise économique et politique  à laquelle le monde est confronté depuis 2008 est un échec massif de la stratégie. Par conséquent, il n’est pas surprenant que, dans une enquête menée en 2011 par le cabinet Booz&Co, 53% des cadres supérieurs pensaient que la stratégie de leur entreprise ne serait pas couronnée de succès. Houston, nous avons un problème … avec la stratégie.

Alors quel est le problème? Il pourrait être avec les managers eux-mêmes, qui n’ont pas su ou pas voulu utiliser les magnifiques outils que la stratégie a mis à leur disposition. Certes, les compétences en stratégie peuvent varier. Sans aucun doute, les outils de stratégie sont souvent mal utilisés. La création d’un diagramme de cinq forces de Porter est plus souvent un exercice de remplissage de cases qu’une réflexion sur l’environnement d’une entreprise. Mais cette explication n’est pas convaincante: les grandes multinationales, gérées par les diplômés des meilleures écoles de commerce et conseillés par les plus grands cabinets de conseil en stratégie, ont également lamentablement échoué à anticiper les bouleversements fondamentaux dans leurs environnements économiques, commerciaux et politiques. Ces experts connaissaient les outils, savaient comment les utiliser, les ont bien utilisés, et ont pourtant foncé dans le mur. Donc, si le problème ne réside pas (principalement) chez les managers, il faut chercher du côté des outils eux-mêmes et, surtout, des hypothèses souvent implicites sur lesquelles ces outils sont construits.

Dans son acception traditionnelle, la stratégie a trois caractéristiques:

1. La première est que la réflexion stratégique est réductrice. Dans cet esprit, ce qui affecte une entreprise peut être réduit à quelques variables (de nature exclusivement commerciale, traditionnelle, et quantifiable), qui sont liées entre-elles de manière linéaire. Une fois que nous connaissons les quelques variables qui déterminent un environnement particulier, tout ce que nous avons à faire est de les manipuler pour obtenir un résultat souhaité. A mènera à B et B conduira à C. Sachant que nous voulons atteindre C, il suffit d’agir sur A pour changer B et obtenir C.
2. La deuxième caractéristique est que la réflexion stratégique est déterministe. La plupart des écoles de stratégie supposent que l’environnement est exogène (qu’il nous est extérieur) et simplement une donnée: dans un tel monde fixe, la stratégie consiste pour une organisation à trouver la bonne place dans cet environnement, avec peu, voire aucune, capacité à l’influencer. La clé de la réussite dans cette approche est la capacité à faire des prévisions précises quant à l’avenir, ouvrant ainsi la voie à une action efficace en direction de cet avenir prévu. La philosophie implicite est résumée ainsi: “Dans la mesure où nous pouvons prédire l’avenir, nous pouvons le contrôler.”
3. La troisième caractéristique est que la réflexion stratégique est positiviste. Elle suppose un détachement de l’observateur (le stratège) par rapport aux faits (l’environnement et les questions posées), tout comme les scientifiques manipulent des produits chimiques dans un laboratoire. Dans cet esprit, ce que nous pensons ou disons de l’environnement ne change pas celui-ci, et si nous savons que A entraîne B, alors A entraînera toujours B. Nous sommes donc en mesure de déterminer des lois universelles et stables dans le temps. La stratégie est une science, au même titre que la biologie ou la chimie.

Le problème est que, comme le dit un article célèbre, “Dieu a donné aux physiciens les problèmes faciles“. Les problèmes humains sont beaucoup plus complexes. Même si nous ne préconisons pas la posture essentiellement résignée qui est souvent le résultat du “culte de la complexité”, il est essentiel de comprendre la nature de l’environnement stratégique et de sa relation à la tâche des stratèges. Bon nombre des questions auxquelles les entreprises et les gouvernements doivent faire face sont des systèmes humains, c’est à dire qu’ils sont socialement construits et non linéaires. Plus spécifiquement, ces systèmes sociaux non-linéaires (SNL) possèdent cinq caractéristiques:

1. Les systèmes non linéaires sont synergiques, ils ne s’additionnent pas. La situation dans son ensemble doit être gardée à l’esprit et il faut résister à la tentation de simplifier car il n’est pas possible de séparer les différentes parties du système. Dit autrement, vous pouvez parfaitement comprendre une partie A et une partie B du système, et être incapable de comprendre A+B. Ainsi dans les années soixante, la résilience de l’Union soviétique ne pouvait pas être évaluée uniquement en regardant l’économie, ou l’armée ou la population, mais en regardant l’ensemble et les dynamiques des différents composants. C’est là que réside le danger d’une “analyse”, mot qui vient du grec et signifie “casser”. Il faut aussi faire une synthèse, c’est à dire regarder l’ensemble, et pas seulement au sommet.
2. Les systèmes non linéaires ont des rapports de cause à effet incertains. Les effets secondaires et les conséquences involontaires doivent ainsi être considérés comme inévitables. Saisir d’importantes quantités de drogue augmente le prix de celle-ci, ce qui rend le commerce plus attractif pour les trafiquants. Les signataires bien intentionnés du traité de Versailles peuvent interdire à l’Allemagne d’avoir une artillerie, et la voir ainsi développer des fusées pour contourner l’interdiction.
3. Le comportement des systèmes non linéaires ne peut pas être répété. Simplement parce que les prix de l’immobilier ont augmenté depuis plusieurs années ne veut pas dire qu’ils vont augmenter l’année prochaine: A peut entraîner B pendant un moment, puis tout à coup entraîner D. Ainsi, les arguments par analogie ne s’appliquent jamais précisément. Il ne peut y avoir qu’une seule guerre du Vietnam et un seul lancement de l’iPad, et l’Internet ne peut être inventé qu’une fois. Certains nouveaux événements peuvent ressembler à des événements précédents (l’accident nucléaire de Fukushima et celui de Tchernobyl), mais ils seront toujours différents et la différence peut avoir des conséquences importantes qui sont souvent impossibles à évaluer a priori.
4. Il y a un effet disproportionné, et imprévisible, entre les causes et les effets. Par exemple, la révolution tunisienne a été déclenchée par un petit vendeur de rue qui s’est immolé parce qu’il n’a pas supporté d’être verbalisé par une femme policière. Des centaines de personnes étaient harcelés par la police depuis des années avec peu de conséquence. Au contraire, les causes massives peuvent n’avoir aucune conséquence, comme en témoignent les différents plans de relance monétaires consistant à déverser des montagnes d’argent frais sur l’économie au cours des dernières années, sans autre effet que de gonfler les dettes, ou les investissements en R&D par les entreprises qui ne mènent à rien.
5. Les questions ne peuvent pas être considérées comme des faits naturels et immuables, indépendamment de qui en est l’observateur. La nature présente de nombreux systèmes non linéaires, tels que la météo, mais la plupart des systèmes auxquels les entreprises et les gouvernements font faire face sont de nature sociale, c’est à dire qu’ils concernent des humains et leurs interactions. L’adoption d’une nouvelle innovation, la santé, la dette publique, etc. ne sont pas seulement des systèmes mécaniques complexes, mais impliquent des caractéristiques humaines, comme les émotions, les désirs, les peurs, les aspirations, ou les anticipations. La simple définition de ces questions est souvent un problème en elle-même, car des personnes différentes peuvent arriver à des définitions et des vues différentes. 

Il y a dès lors cinq implications de ces caractéristiques pour le stratège.

1. La première implication est qu’il est impossible de prédire les états futurs du système – La prévision est impossible. Une petite action peut avoir de grandes conséquences, aucune conséquence du tout, ou une conséquence inattendue. Sans lien de causalité clair, sans même le sens de la causalité, il est impossible de savoir quoi que ce soit avec certitude à l’avance. Parce que les expériences ne peuvent pas être répétées, l’apprentissage ne fonctionne pas bien (en tout cas, il peut être ambigu). Des choses se passent, mais pourquoi? Les ventes augmentent, mais est-ce parce que nous avons augmenté le budget de marketing ou tout simplement parce que les consommateurs sont plus optimistes? Est-ce que les ventes augmenteront encore si nous augmentons le budget à nouveau? L’impossibilité de prévoir, et l’alternative à la prédiction offerte par ce que nous appelons la “compréhension profonde” est discuté dans le premier article de cette série Une compréhension profonde bat la prédiction.
2. Efforcez-vous d’être à peu près exact plutôt qu’exactement inexact. Compte tenu de la nature de l’environnement auquel vous faites face lorsque vous devez parler de l’avenir, ne cherchez pas à faire des prédictions exactes, mais plutôt à faire des prévisions qui se content de définir les domaines du possible. Essayez de poser de bonnes questions plutôt que d’imaginer des réponses improbables. Méfiez-vous de la loi de Gresham de la stratégie, selon laquelle le mauvais avis chasse le bon (Voir l’article sur la loi de Gresham de la stratégie ici).
3. La troisième conséquence est que l’identité des acteurs impliqués est un élément clé dans le traitement des questions stratégiques. Cela concerne aussi bien ceux qui font la stratégie – leur identité, leur culture et celle de leur organisation – que ceux qui sont l’objet de la stratégie. En effet, l’image de scientifiques faisant une expérience sur un système fermé doit être remplacée par celle d’un système d’auto-organisation fait d’acteurs qui s’influencent les uns les autres. Ce point est discuté dans notre article “Connais-toi toi-même“.
4. La quatrième conséquence est qu’il est impossible de traiter des systèmes non linéaires en se concentrant uniquement sur quelques variables de court terme. On n’arrête pas simplement une récession en réduisant les taux d’intérêt. Nous pouvons seulement espérer faire face à des environnements complexes en fondant notre réflexion sur une représentation assez riche de cet environnement sur le long terme, et non sur une  simplification de celui-ci à court terme.
5. La cinquième et dernière conséquence est qu’il est essentiel d’interroger les anomalies ou incidents: des données qui semblent anormales. Celles-ci, qui en quelque sorte “ne correspondent pas” à notre modèle, semblent étranges ou n’ont pas de sens, devraient recevoir une attention immédiate des stratèges. Elles peuvent être des pointeurs vers une incompréhension du système dans son ensemble, source de surprises futures.

En somme, l’implication de ce qui précède est que la stratégie est plus un art qu’une science, et qu’il est utile pour le stratège de comprendre les limites de ses connaissances, et notamment les biais de perception liés à son identité.

Voir la première partie de cette série: Une compréhension profonde bat la prédiction. Une des sources de cet article est celui de Josh Kerbel “Thinking straight”, accessible ici.