La loi de Gresham de la stratégie: pourquoi le mauvais avis chasse le bon

Vers la fin d’un essai majeur sur la surprise stratégique, Richard Betts, spécialiste du renseignement, écrit, « L’officier de renseignement peut agir plus utilement en n’offrant pas les réponses recherchées par les autorités, mais en proposant des questions, agissant comme un agnostique socratique, titillant les décideurs pour leur faire prendre conscience de l’ampleur de l’incertitude, et rendre les calculs des autorités plus difficiles, et non plus faciles. » La même chose devrait être vraie pour des consultants en stratégie d’entreprise: leur travail devrait être de rendre les calculs de long terme plus difficiles, plutôt que plus faciles.

Pourquoi n’est-ce pas le cas? Dans un monde où la surprise, la rupture et l’imprévu sont monnaie courante, pourquoi les stratèges qui promettent de rendre les calculs plus faciles plutôt que plus difficiles sont ceux qui réussissent? Une explication est qu’un phénomène que l’on pourrait appeler « loi de Gresham du conseil en stratégie » est à l’œuvre.

Comme Dylan Grice, analyste à la Société Générale, le rappelait récemment dans un numéro de sa lettre « Popular delusions« , la loi de Gresham est un terme économique qui énonce que lorsque deux monnaies sont simultanément en circulation, la mauvaise monnaie – celle qui est dénaturée – tend à chasser la bonne, la monnaie pure. En effet, les consommateurs choisissent de payer pour des biens et services avec la monnaie dénaturée, car celle-ci perd progressivement de sa valeur, et de thésauriser celle qui est stable. Au fil du temps, seule la monnaie dénaturée (dépréciée) circule réellement: la monnaie saine « disparaît » du circuit; la mauvaise monnaie chasse donc la bonne. Alors que la loi porte le nom de sir Thomas Gresham, banquier Tudor qui a assisté à l’avilissement par Henry VIII de la monnaie, le phénomène a été noté dès le cinquième siècle avant notre ère dans la pièce d’Aristophane « Les grenouilles. »

De même, imaginons deux conseils en stratégie ayant été invités à présenter à un conseil d’administration une stratégie de long terme (disons dix ans). Le premier stratège pourrait commencer en brandissant une copie d’un best-seller d’il y a seulement cinq ans, « La terre est plate », de Thomas Friedman. Il pourrait dire que lorsque ce livre est sorti, Skype était une faute de frappe, Facebook désignait un album en papier, Twitter désignait (en anglais) le bruit que font les oiseaux, 4G était une place de stationnement, et Linkedin était quelque chose qui se passait lors d’une fête de lycée. Alors même que l’objet du livre – best seller mondial – était d’évoquer comment la technologie change l’entreprise et même le monde, aucun de ces phénomènes majeurs n’y est mentionné.

Ce premier stratège soulignerait que même sans la technologie qui évolue rapidement, la complexité, l’incertitude et la surprise seront le lot de l’entreprise dans la prochaine décennie, rendant toute prédiction illusoire. Ils l’ont d’ailleurs toujours été. Il pourrait même remarquer que dans un tel monde, l’entreprise ne réussira pas en se contentant d’appliquer des outils « stratégiques » rassis comme la matrice BCG (qui remonte à 1968), les cinq forces de Porter (créé en 1979), ou l’analyse de la chaîne de valeur (introduite en 1985). Quiconque a étudié ou pratiqué la stratégie dans les 30 dernières années – y compris et en particulier la concurrence – utilise ceux-ci! Qu’on le veuille ou non, dirait notre stratège, votre entreprise est susceptible de faire face à un monde dans lequel une stratégie intégrée, adaptable et non prédictive est susceptible de mieux fonctionner. Une telle stratégie peut être formulé et exécuté de manière cohérente, mais ses résultats sont par définition difficiles à déterminer, et impossible à quantifier. « Au mieux », conclurait-il, « Nous pourrions utiliser certains outils de simulation Monte Carlo comme @risk pour spécifier une plage de résultats. » Ce consultant en stratégie a l’intellect, l’expérience et l’intégrité d’admettre qu’aucun usage de PowerPoint si massif soit-il ne peut surmonter la complexité inhérente, l’incertitude et les surprises de l’avenir dix ans à l’avance.

A son tour, le deuxième consultant entre en jeu. Il reconnait lui aussi que la prochaine décade est pleine de dangers. Il parle aussi de la complexité, de l’incertitude et de la surprise. Mais ensuite, en utilisant le tempo et les astuces rhétoriques d’un prédicateur, il établit une chaîne claire et astucieuse de cause à effet d’actions que le conseil d’administration peut entreprendre qui portera la croissance et les bénéfices de l’entreprise le long d’une « trajectoire » newtonienne constante vers de nouveaux sommets. Les risques sont pas seulement reconnus, ils sont même quantifiés (chaque risque devient une bulle sur une grille dont la taille et la position indiquent une combinaison de probabilité et d’impact). Comme tout bon prédicateur, ce consultant montre clairement l’Enfer au conseil, mais offre ensuite un chemin « stratégique » clair pour le salut de l’entreprise: « Utilisez cette partie de la chaîne de valeur pour vous placer dans cette partie de la Matrice, et d’ici 2023 vous serez le maître de toutes les cinq forces – Alléluia! « 

Le conseil d’administration n’est pas stupide. Le seconde stratège, cependant, a rendu son travail facile, propre et clair. La société est cotée en bourse, et le PDG a une conférence téléphonique avec les analystes le lendemain. Il sait quelle histoire il préfère raconter. Il y a en outre des facteurs structurels à l’œuvre – les grandes organisations ont besoin des prévisions, même quand celles-ci sont connues pour être mauvaises. Kenneth Arrow, prix Nobel d’économie, travaillait comme statisticien pendant la Seconde Guerre mondiale. Quand il a découvert que les prévisions météorologiques de l’armée à un mois étaient sans valeur, il a tenté d’avertir ses supérieurs. En réponse, on lui a répondu, « Le commandement général est bien conscient que les prévisions ne sont pas bonnes. Cependant, il en a besoin à des fins de planification. »

Le général Gazit peut souligner, dans un article célèbre, les différences entre les agents de renseignement (et par extension les consultants en stratégie), et les diseurs de bonne aventure, mais mon expérience met plutôt en évidence les similitudes. L’analyste ou le consultant qui promet une certitude même illusoire l’emportera haut-la-main avec la plupart des conseils d’administration. Si vous comprenez les techniques de base de la lecture psychique, vous les trouverez utilisées par beaucoup de stratèges et de prévisionnistes qui proposent des stratégies à long terme et les prévisions; certains substituent l’internet et le « big data » à leur boule de cristal, mais le jeu est le même. Dylan Grice cite Cicéron: « La nature humaine étant ce qu’elle est, tous les hommes préfèrent une fausse promesse à un refus catégorique. » D’où la « loi de Gresham du conseil en stratégie »: dans un monde de complexité, d’incertitude et de surprise, vous pouvez parier que la plupart du temps, les mauvais conseils stratégiques (fondés sur des prédictions claires) chasseront les bons (non prédictifs).

Ce billet est tiré de « Gresham’s law of strategy: why bad advice drives out good advice » écrit par mon collègue Milo Jones sur mon blog en anglais.
Par ailleurs, voir ici mon billet sur le modèle de Porter.
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2 réponses à “La loi de Gresham de la stratégie: pourquoi le mauvais avis chasse le bon

  1. Pingback: Gresham’s Law of Strategy: Why Bad Advice Drives out Good Advice « Silberzahn & Jones

  2. Pingback: Stratégie non prédictive (3): Les systèmes non linéaires et la nature du problème | Le blog de Philippe Silberzahn

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