Dans un billet précédent sur les dangers de la prédiction, j’avais évoqué les travaux de Nassim Taleb sur le « Cygne noir ». Dans son livre, Taleb explique longuement la caractéristique des environnements sujets à ce phénomène. Lorsque nous faisons une prévision, nous basons celle-ci sur une hypothèse de continuité d’une série statistique. Par exemple, une entreprise construisant ses prévisions de ventes pour l’année prochaine regarde ses ventes des dix dernières années, estime une tendance, ajuste celle-ci en fonction des circonstances actuelles et des estimations contextuelles de l’année à venir, et aboutit ainsi à une prévision de vente. L’hypothèse qui est faite est que chaque année supplémentaire n’est pas fondamentalement différente des années précédentes. Dit autrement, la distribution des valeurs possible pour les ventes de l’année prochaine est gaussienne (ou dite « normale »): la probabilité que les ventes soient du même ordre est très élevée, la probabilité d’une variation extrême (doublement, ou chute à zéro) est très faible, voire ridiculement faible. En fait, plus la variation possible est importante, plus la probabilité que la variation survienne est faible. On peut donc raisonnablement écarter les valeurs extrêmes des prévisions: Aucun directeur du marketing ne travaille sur une hypothèse de chute des ventes à zéro.
Or l’hypothèse gaussienne n’est rien d’autre que cela: une hypothèse. Cette hypothèse se base simplement sur l’observation du passé: jamais par le passé nos ventes n’ont chuté de 20%, 50% et encore moins de 100%. 10, 20 ou 30 années de ventes peuvent confirmer ce fait (observation du passé sur un grand nombre de données). Mais ce n’est qu’une hypothèse. Si, maintenant, on passe à un raisonnement théorique, et non plus historique, sur l’évolution des ventes, on se doit de reconnaître qu’il existe bien des situations dans lesquelles nos ventes peuvent varier de manière très importantes. Un boycott soudain de nos produits par exemple (produits laitiers danois au Moyen Orient après les caricatures de Mahomet), un raz de marée au Japon qui nous prive d’un fournisseur indispensable, une rupture technologique qui rend nos produits obsolètes (NCR en 1971), l’effondrement de l’Euro, etc. Soudainement privés d’oxygène, nos ventes s’effondrent. C’est le cygne noir. La raison est simple: les ventes, comme de très nombreuses séries statistiques, ne sont pas caractérisées par une distribution gaussienne. La probabilité d’une forte variation peut être relativement faible, mais en fait elle n’est pas calculable car la théorie de la distribution est inconnue, et ne peut pas l’être. On peut donc se trouver en face d’une année dont la valeur extrême change radicalement la distribution historique.
Par exemple, dans le domaine financier, Taleb a observé que 99% de la variation totale de valeur des portefeuilles de produits dérivés entre 1988 et 2008 (20 ans) s’est produite en un seul jour, lorsque le système monétaire Européen s’est effondré en 1992. Taleb nomme « Extremistan » les environnements sujets aux cygnes noirs. L’Extremistan est le domaine dans lequel une valeur peut changer radicalement l’échelle même de la distribution (moyenne, écart type). Par exemple, si vous prenez 10 personnes et calculez la moyenne de leur fortune, il est très probable que si vous ajoutez une 11ème personne, la nouvelle moyenne soit très différente. Si vous ajoutez le milliardaire Bill Gates, la moyenne explose littéralement au point que les autres valeurs deviennent négligeables, l’écart-type explose également. Si vous faites le test au sommet de Davos, l’écart type sera plus faible. Si, en revanche, vous mesurez la hauteur moyenne de vos sujets, l’ajout d’un nouveau sujet ne modifiera que peu la moyenne calculée. La hauteur, au contraire de la richesse, appartient au Médiocristan, l’univers des faibles variations d’écart-type.
Taleb donne un autre exemple pour bien expliquer le phénomène, celui de la dinde de Noël. Tous les jours, le fermier prend grand soin de la dinde: il la nourrit, la bichonne et s’assure de sa bonne santé. Pour la dinde, tout va de mieux en mieux. Chaque jour confirme le sentiment que le fermier veut son bien, et ce sentiment s’appuie sur une série statistique de plus en plus longue dont la tendance est très claire: une amélioration régulière de la variable « Condition de vie ». Demain sera mieux qu’aujourd’hui, ce qui est immanquablement confirmé le lendemain. Un jour, vers la fin décembre, la situation change radicalement et la variable « Condition de vie » passe à zéro, bouleversant radicalement la tendance de la série. Cet exemple peut prêter à sourire (sauf pour la dinde) à moins que l’on ne se rende compte que la plupart de nos experts financiers raisonnent exactement comme les dindes. L’immobilier américain a toujours pris de la valeur, donc il en prendra toujours. Le régime Tunisien a toujours été stable, donc il le sera toujours. Nous raisonnons en termes gaussiens sur des domaines qui ne le sont pas. Nous pensons habiter en Médiocristan alors que nous habitons en Extrémistan…
Or l’Extrémistan échappe à la prévision, même si les cygnes noirs n’arrivent pas si souvent que cela. Si la prévision n’est pas possible, il faut l’accepter et déployer des outils stratégiques qui ne reposent pas sur la prévision. Une des approches recommandées par Taleb est de minimiser les conséquences des cygnes noirs: On ne peut pas les éviter, et on ne peut pas se préparer à leur survenance, mais on peut au moins prendre des mesures pour réduire leur impact. Surélever une centrale nucléaire de deux mètres si celle-ci se trouve en zone de raz de marée, avoir non pas une seule usine, mais deux dans des zones géographiques différentes, etc. La réduction de l’impact implique toutefois souvent le développement de redondances, qui s’oppose à l’optimisation qui est de mise dans le management moderne. Elle est donc en tant que telle difficilement acceptable par les dirigeants qui seront toujours tentés de privilégier la rentabilité immédiate à la résilience de leur entreprise.
Voir mon article précédent: « Nous avons découvert l’ennemi et c’est… la prévision« .
17 réflexions au sujet de « Bienvenue en Extrémistan! Pourquoi certains domaines échappent à la prévision et ce que ça implique pour votre stratégie »
Vous dites : « La réduction de l’impact implique toutefois souvent le développement de redondances, qui s’oppose à l’optimisation qui est de mise dans le management moderne. Elle est donc en tant que telle difficilement acceptable par les dirigeants qui seront toujours tentés de privilégier la rentabilité immédiate à la résilience de leur entreprise. »
Cette position était probablement vraie jusqu’à la survenance d’un certain événement que personne ne pouvait prévoir et qui n’avait jamais été envisagé ; l’incendie du Crédit Lyonnais en Mai 96 [ http://www.lexpress.fr/informations/l-incendie-etait-volontaire_627165.html ].
Si celui-ci ne fut pas suffisant pour convaincre les récalcitrants, la destruction des deux tours jumelles en septembre 2001, les a fait changer de position.
Aujourd’hui, nous sommes obligés de préparer des plans de reprise sur incident pour le moindre serveur et de rendre nos entreprises résilientes. Ne pas le faire relèverait de la faute de gestion.
Vous avez raison, la plupart du temps on considère que les environnements dans lesquels nous nous trouvons sont des Mediocristan, alors qu’en fait ce sont des Extremistan.L’Extremistan est effectivement le monde du non calcul. Dès lors qu’il est impossible de connaître la distribution de votre univers – non pas en raison d’un limite de votre part, mais parce que la distribution n’existe pas, vous devez cesser d’utiliser le vocabulaire des probabilités. Vous travaillez avec des événements uniques au sujet desquels n’existe pas (pas encore, à la rigueur) de série statistique. La dichotomie entre maths et pulsion est trop simpliste. Disons plutôt qu’en Extremistan, on ne peut prédire, alors il faut construire. C’est ce que font les entrepreneurs.
Pour moi, il y a ceux qui connaissent le chemin et ceux qui l’utilisent.
J’aime à dire que j’arpente le chemin.
J’entreprends depuis le lycée.
Merci pour votre réponse.
J’aimerais comprendre ce qu’est un Extremistan car vous le décrivez comme un monde dans lequel on ne peut utiliser les probabilités. C’est donc un monde dans lequel on ne peut distinguer de tendances. En d’autres termes, c’est le chaos. Peut-être qu’un exemple m’éclairerais.
Car dans l’absolu, il n’y a que des Extremistan : les valeurs extrêmes sont simplement d’une « probabilité » tellement faibles qu’on prend certains Extremistan pour des Mediocristan.
L’axiome que vous avancez ne m’est pas du tout évident, alors qu’il devrait l’être par définition. Vous admettez qu’il existe des mondes auxquels on ne peut pas assigner de probabilités afin d’asseoir cet axiome. Mais qu’est-ce que cela signifie de dire qu’un monde est un monde de non-calcul ? Pouvez-vous citer un monde auquel on puisse assigner des probabilités et un monde dans lequel ça n’est pas possible ? Selon moi il n’y a qu’un seul type de mondes, c’est simplement la fréquence des valeurs extrêmes qui varie, et donc la probabilité que notre modèle de prévision se révèle vrai ou faux.
Par ailleurs, nous agissons sur 2 modes, celui de la raison et celui des sentiments/pulsions. La raison, c’est les maths et le calcul. Les maths sont en fait la discipline du raisonnement vrai. Donc s’il faut employer un autre mode que celui de la raison, alors nous utiliserons celui des sentiments et des pulsions. C’est un mode d’immédiateté, de réactivité (effectivement on ne prévoit plus rien). Agir sur ce mode est encore pire que de mal prévoir me semble-t-il.
Hugo.
Bonjour
Merci pour ce commentaire riche et intéressant. Je noterai une chose, qui me semble essentielle: en Extremistan, on ne PEUT PAS assigner de probabilité. C’est, par définition, le domaine du non calcul. Bien sûr cela n’interdit pas l’imagination. On ne peut pas calculer la probabilité d’un effondrement de la bourse, mais on peut l’envisager et l’imaginer. L’économiste Frank Knight a longuement écrit là-dessus.
En Extremistan, il faut donc employer une autre base de raisonnement que celle du calcul, ou même de l’estimation, des probabilités. C’est l’axiome de départ. Le reste est à reconstruire.
PHS
Bonjour,
Merci pour ce billet très intéressant qui nourrit mes réflexions pour le lancement de mon entreprise dans les mois prochains.
De mon point de vue, il n’y a que des Extrémistan. Les Médiocristan n’étant que des Extrémistan pas encore révélés, ou dont les valeurs extrêmes ont une probabilité tellement faible qu’on préfère les considérer comme gaussiens.
Par ailleurs, je pense que la prévision n’est impossible ni en Médiocristan ni en Extrémistan en tant qu’elle n’est qu’imagination de l’avenir. Imaginer l’avenir est toujours possible. D’ailleurs c’est extrêmement conseillé. Car en vivant dans le présent nous adoptons une attitude réactive et la plus petite secousse a l’effet d’une bombe. Ainsi, en désirant réduire l’impact d’un possible cygne noir, nous sommes déjà en train de prévoir qu’il aura lieu. Non pas prédire, mais prévoir.
Alors, faut-il prendre en compte ou non la menace du cygne noir ?
Selon moi, il faut adopter une approche probabiliste.
Il y a deux mondes possibles :
– dans le premier monde, je construis deux usines pour les 10 prochaines années car je veux me prémunir du cygne noir (inondation, bombardement… peu importe).
– dans le second, je n’en construis qu’une seule en préférant ignorer le danger du cygne noir.
Comment savoir lequel de ces deux mondes choisir ? Mathématiquement parlant, c’est simple. L’outil qui nous permet de répondre est « l’espérance » car elle nous donne le « résultat moyen » de la décision que nous avons prise.
Mettons que l’évènement « le cygne noir arrive » est (CN=1) avec un gain pour l’entreprise de x. L’évènement contraire est (CN=0) avec un gain de y.
Alors l’espérance va être égale à E(CN)=P(CN=1).x + P(CN=0).y
Nous avons donc le résultat moyen du premier monde.
Il ne nous reste plus qu’à calculer le résultat moyen du deuxième monde et le comparer au premier. L’espérance la plus élevée nous donne la décision à prendre (construction de l’usine supplémentaire ou non).
Bien sûr, personne ne va prendre son stylo, essayer de déterminer la probabilité d’une inondation ou d’un bombardement (même si dans certains cas on pourrait : si une inondation a lieu en moyenne tous les 10 ans par exemple). De la même façon, il est difficile de déterminer les gains de l’entreprise dans tel ou tel cas vu qu’ils peuvent être économiques ou sociaux. Cela va donc se jouer au feeling. Donc à quoi bon parler des probabilités ici ?
Simplement pour garder en tête qu’il y a quatre choses à prendre en compte et non pas deux :
– les bénéfices faits si le cygne noir arrive et que nous avions construit 2 usines.
– les pertes faites si le cygne noir n’arrive pas alors que nous avions construit 2 usines.
– les bénéfices faits si le cygne noir n’arrive pas et que nous avons 1 seule usine.
– les pertes faites si le cygne noir arrive et que nous n’avons qu’1 usine.
En prenant en compte ces 4 points, on comprend qu’il est parfois plus judicieux de ne pas se prémunir contre le cygne noir.
Pour ma part je pense qu’il est judicieux de ce prémunir des plus probables en souscrivant à une assurance entreprise mais qu’il n’est pas judicieux de ce prémunir contre d’autres cygnes noirs beaucoup plus rares… Car on ne peut pas se prémunir de tout de toute manière. Car tout peut peut toujours arriver.
Si on parle non plus sur le plan de l’entreprise mais sur le plan de l’économie mondiale, celle-ci n’a pas souscrit à une « assurance crise » vu qu’il n’en existe pas, malgré des probabilités élevées. C’est ce qu’essaie maintenant de faire la zone euro avec le FESF. Peut-être un peu trop tard.