On entend souvent dire que les entrepreneurs aiment prendre des risques, alors qu’en fait, s’ils en prennent, ils essaient de les contrôles. Ils sont comme le cascadeur Rémi Julienne qui remarquait: « Mon métier consiste à minimiser les risques. » Mais surtout la notion de risque ne caractérise pas correctement l’environnement dans lequel les entrepreneurs agissent lorsqu’ils créent un nouveau marché.
Pour caractériser cet environnement, l’économiste Frank Knight a introduit une distinction entre risque et incertitude. Utilisant le vocabulaire des probabilités, Knight définit le risque comme un futur dont la distribution d’états possibles est connue. Par exemple, si l’on met trois boules vertes et deux boules rouges dans une urne, on connaît le ‘risque’ de tirer une boule verte (60%). L’incertitude ‘knigthienne’, en revanche, correspond à un futur dont la distribution d’états est non seulement inconnue, mais impossible à connaître: on ne connaît pas le nombre de boules à l’intérieur de l’urne, et encore moins leurs couleurs, on ne sait d’ailleurs même pas s’il y a des boules et s’il y a une urne. Cette incertitude est objective : elle ne tient pas au manque d’information ou à l’incompétence de l’observateur mais à la nature même du phénomène.
Tandis que les acteurs des marchés établis agissent en situation de risque, les startups dans des environnements en rupture font face à une situation d’incertitude ‘knightienne’.
Dans un contexte de rupture, l’entrepreneur agit alors que le marché pour ses futurs produits n’existe pas encore. Il n’a d’ailleurs aucune idée de ce que celui-ci sera, ni quels produits pourraient y être vendus, ni même d’ailleurs si ce marché, qui n’est pour l’instant qu’une intuition, existera jamais. Il n’y a rien d’inéluctable, en effet, dans la création d’un marché en réponse à une rupture. Internet fut inventé dans les années soixante, et trente ans après, le marché correspondant était toujours négligeable. Les marchés n’existent pas « quelque part », attendant d’être découverts au moyen d’une étude de marché approfondie ou d’un trait de génie. Au contraire, ils doivent être créés de toutes pièces par les entrepreneurs. La création réussie d’un marché, comme celle de toute institution, est même la mesure du succès d’un entrepreneur.
Ainsi, lorsque Motorola expérimente les premiers prototypes de téléphones portables au début des années 70, il n’y a aucun marché correspondant et la technologie est balbutiante. Aussi étonnant que cela puisse nous paraître aujourd’hui, les experts ne croient alors pas à ce marché, et les clients de Motorola, en particulier l’opérateur dominant AT&T, ne sont pas intéressés. Dans les années 80, plus de quinze ans après les premiers essais de Motorola évoqués plus haut, les opérateurs américains étaient encore très sceptiques sur le potentiel de la téléphonie mobile, qu’ils anticipaient, au mieux, comme un marché de niche. L’incertitude, pour Motorola, était totale. D’ailleurs, une étude de marché du cabinet McKinsey réalisée à la fin des années 70 estimait qu’en l’an 2000, il n’y aurait au mieux que 900.000 abonnés. Il y en eut… 120 fois plus! La téléphonie mobile n’a existé que parce que Motorola a créé le marché, assemblant une à une toutes les pièces du patchwork. En conclusion, le terrain de jeu des entrepreneurs n’est pas tant le risque – ils en prennent comme tout le monde – que l’incertitude.
L’ouvrage de Frank Knight, écrit en 1921, est accessible en ligne gratuitement ici: « Risk, uncertainty and profit« . C’est un ouvrage d’économie sophistiqué, mais pas trop difficile à lire (à condition de sauter les premiers chapitres qui sont très ennuyeux, sauter directement à la partie III), et il est l’un des fondements théoriques de l’entrepreneuriat.
Note: sur la question de l’incertitude, il existe une bonne école française, voir mon billet sur Gaston Berger. Voir également sur cette question la notion de « cygne noir » récemment popularisée par Nassim Taleb, dans mon billet « Bienvenue en Extremistan! »
20 réflexions au sujet de « Entrepreneuriat, risque et incertitude: l’apport de l’économiste Frank Knight »
Bjr. Il me semble intéressant aussi de comprendre comment introduire et tenir compte de cette d’incertitude dès la rédaction de cahier des charges, notamment techniques, pour ne pas répondre à l’incertitude au Cygne noir uniquement par l’urgence, pour introduire opérationnellement l’incertitude dans lesprojets. Dans « Strategy under uncertainty », Hugh G. Courtney, Jane Kirkland, and S. Patrick Viguerie, Harvard Business Review, November–December 1997″ proposent de définir quatre niveaux d’incertitude. Essayer à chaque nouvelle requête « marketing » de se poser la question du degré, du type d’incertitude permet peut-être à la fois de se préparer et de modifier la culture des équipes pour mieux réagir à ce type d’aléas. Cordialement