Étiquette : Frank Knight

Face à l’événement inédit, les 4 règles du décideur pour travailler avec les experts

La situation est devenue familière avec le Covid, et notamment avec la polémique sur l’utilisation possible de la chloroquine: chacun a son avis, les groupes se créent pour défendre le Pr Raoult ou au contraire le critiquer. Régulièrement, on se fait rappeler à l’ordre par des gens qui exigent que seuls les experts puissent s’exprimer sur les questions relatives à la gestion du virus. Le message a semble-t-il été entendu: Pendant l’épidémie, les médecins ont été massivement présents sur les plateaux de télévision. La France est devenue une grande salle de consultation médicale par procuration. Mais la question demeure: face à une situation complexe et inédite comme celle de Covid-19, qui a le droit de s’exprimer? Dans quelle mesure peut-on faire confiance aux experts? Et surtout, comment le décideur peut-il travailler avec eux?

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En situation de crise: Les trois lignes de conduite du dirigeant

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En ces temps d’épidémie de coronavirus, j’ai l’occasion de discuter avec des gens d’horizons très différents (urgentistes, chercheurs, indépendants, entrepreneurs, retraités, chefs d’entreprise, etc.) pour comprendre comment ils « vivent » la crise actuelle à la fois personnellement et professionnellement. De ces discussions, je peux tirer trois lignes de conduites que peut adopter le dirigeant face à la situation extrême et inédite que nous vivons.

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Les quatre rappels du Covid sur la prise de décision en incertitude

L’émergence inattendue du Covid-19 ainsi que ses conséquences incertaines nous rappellent quatre choses que nous aurions du savoir, ou que nous savions mais que nous avons ignorées sur l’environnement dans lequel nous vivons: l’imprédictibilité de l’avenir, la différence entre le risque et l’incertitude, la non-linéarité de l’évolution du monde et la construction sociale des surprises.

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Les trois principes qu’utilisent les entrepreneurs pour contrôler leur prise de risque

Un des mythes les plus tenaces de l’entrepreneuriat est que les entrepreneurs aiment les risques. Or rien n’est plus faux. Les entrepreneurs n’aiment pas le risque, aucune étude n’a jamais montré cela. Ce que les études montrent, c’est que les entrepreneurs acceptent de prendre des risques, car ils reconnaissent que c’est nécessaire, mais qu’il essaient de les contrôler. Comment font-ils?

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L’organisation et son environnement: Le problème avec l’acronyme VUCA

L’acronyme anglais VUCA – volatility, uncertainty (incertitude), complexity and ambiguity – est très utilisé pour décrire les environnements difficiles dans lesquels évoluent les organisations aujourd’hui. Or son usage est problématique en raison de l’imprécision du terme et surtout du fait qu’il masque le réel problème que rencontrent les organisations dans les environnements actuels.

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Quand l’incertitude devint inacceptable: Le moment Descartes

L’incertitude, c’est à dire l’indétermination de l’avenir, est presque universellement vécue comme un problème majeur aussi bien chez les philosophes que chez les hommes d’affaires et les politiques. Or il n’en a pas toujours été ainsi. L’humanisme né de la Renaissance, aux XVe et XVIe siècles, avait une attitude très différente, accueillant la complexité, la diversité et le chaos du monde avec intérêt. Tout change au XVIIe siècle, quand l’humanisme fait place au rationalisme. Pourquoi?

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Comment les entrepreneurs résolvent l’incertitude par la co-création

L’incertitude est l’absence d’information objective sur un marché (ou un environnement en général). Cela est du au fait qu’on est face à un événement inédit et que l’information n’existe pas. Comment les entrepreneurs résolvent-ils cette incertitude à la quelle ils sont confrontés? De façon surprenante, par la co-création avec d’autres… qui n’en savent pas plus qu’eux sur l’avenir. Alors, comment ça marche?

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Prédiction, risque et incertitude: une expérience simple pour comprendre la différence

Il existe un moyen simple de faire comprendre à une audience la différence entre prédiction, risque et incertitude, c’est à dire entre les trois types d’environnement auxquels ont à faire face les entreprises. Pour cela, il faut se munir de trois urnes de type bocal: une urne transparente, et les deux autres opaques. On remplira la première de chocolats sous cellophane de deux types, disons la moitié de couleur marron, l’autre de couleur jaune. On remplira la seconde urne également de chocolats, mais rouges et bleus en quantité là aussi égale (pour simplifier). On remplira la troisième urne d’objets divers sans aucun lien entre eux: un stylo, un bonbon, une petite horloge, un chocolat, etc.

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Découverte ou création de marché? L’incertitude nous rend libres

L’un des concepts les plus importants, mais également les moins bien compris, du management est le concept d’incertitude. L’incertitude est souvent confondue avec le risque, or les deux n’ont rien à voir.

Utilisant le vocabulaire des probabilités, l’économiste prix Nobel Frank Knight définit le risque comme un futur dont la distribution d’états possibles est connue. Par exemple, si l’on met trois boules vertes et deux boules rouges dans une urne, on connaît le ‘risque’ de tirer une boule verte (60%). L’incertitude ‘knigthienne’, en revanche, correspond à un futur dont la distribution d’états est non seulement inconnue, mais impossible à connaître: on ne connaît pas le nombre de boules à l’intérieur de l’urne, et encore moins leurs couleurs, on ne sait d’ailleurs même pas s’il y a des boules et s’il y a une urne. Cette incertitude est objective : elle ne tient pas au manque d’information ou à l’incompétence de l’observateur mais à la nature même du phénomène. L’incertitude caractérise les environnements nouveaux et complexes comme les marchés en émergence ou les guerres.

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