L’innovation de rupture par le bas: Quand fonctionne-t-elle ou pas?

La théorie de la rupture proposée par le chercheur Clayton Christensen énonce que sur un marché, un acteur a tendance à servir ses clients les plus exigeants, car les plus rentables, ce qui le pousse inéluctablement vers le haut de gamme. Ce faisant, il développe une structure de coût croissante et néglige l’entrée de gamme, qui cesse progressivement d’être attractif pour lui. Inéluctablement, cette entrée de gamme est investie par un nouvel entrant qui, venant du bas, trouve lui ce segment attractif. L’acteur initial est donc expulsé de ce segment, souvent à son grand soulagement. Le problème c’est que le nouvel entrant subit la même attraction pour le segment supérieur, et commence lui aussi à monter, poussant à nouveau l’acteur initial vers le haut. Au bout d’un moment, celui-ci se trouve coincé tout en haut et ne bénéficie plus d’effets d’échelle, ce qui se termine souvent en catastrophe économique. C’est notamment ce qui est arrivé à General Motors qui a entamé sa fuite vers le haut dans les années 60 et a terminé en dépôt de bilan en 2008. Mais ce mécanisme ne fonctionne pas toujours. Regardons pourquoi.

La fuite vers le haut est un phénomène assez universel. Toujours dans le domaine automobile, on l’observe avec des constructeurs comme Skoda ou Hyundai. Il y a encore quelques années, on n’achetait ces marques que parce qu’elles étaient beaucoup moins chères que les autres. Mais progressivement, elles se sont améliorées et leur design a fait de gros progrès. C’est le signe clair que ces fabricants ont investi pour monter en gamme et quitter le segment low cost. Hyundai, notamment, a commencé à remporter des prix de design.

Mais il existe des exceptions à ce phénomène. Prenez le domaine de la banque. Dans les années 80, les courtiers ont attaqué les banques en offrant des services low cost en direct. En créant une relation en direct avec des clients souvent aisés, ces acteurs auraient pu entamer une montée en gamme. Mais cela ne s’est pas produit. L’une des raisons est sans doute que pour ce faire, ils auraient dû investir dans des locaux. En effet, monter en gamme nécessite dans ce cas de créer une relation physique. Il y a donc une discontinuité entre l’entrée de gamme et le segment supérieur dans le cas de la banque. Cette discontinuité impose au nouvel entrant, s’il veut monter en gamme, de reproduire le même modèle économique que l’acteur en place, c’est à dire de mettre en place une infrastructure très différente de celle qui lui a permis de rentrer par le bas initialement.

Cette discontinuité n’est pas impossible à surmonter: ainsi, certains magasins de vente en ligne ouvrent désormais des boutiques et des magazines électroniques éditent une version papier, mais elle représente néanmoins une très forte barrière qui protège les acteurs en place. En tout état de cause, il ne s’agit plus de rupture, c’est à dire d’une attaque via un modèle d’affaire différent, mais d’une entrée classique sur un marché établi en se coulant dans les règles établies du modèle d’affaire en vigueur, qui favorise les acteurs établis.

Une seconde raison pour laquelle les nouveaux entrants peuvent trouver difficile de monter en gamme est que les règles du jeu peuvent varier subtilement d’un segment à l’autre. Pour reprendre le marché de l’automobile, cela apparaît clairement dans les difficultés actuelles des fabricants japonais avec leur marque de luxe. Après un succès initial incontestable dans les années 80, Lexus, Acura et Infiniti sont à la recherche d’un second souffle tandis qu’Audi, BMW et Mercedes ne se sont jamais aussi bien portés. Les raisons sont multiples, mais dans ces segments, l’image est importante, et celle-ci se bâtit sur des dizaines d’années et aucun effort marketing ne peut compenser la relative jeunesse des marques japonaises. Par ailleurs, le segment exige un renouvellement fréquent des modèles pour être toujours à la pointe de la technologie, ce qui nécessite des investissements très importants. Pour une marque spécialisée dans le haut de gamme, cela ne pose pas de problème en soi. Pour une marque généraliste, il y a nécessairement conflit avec les autres divisions qui, elles aussi, réclament des investissements. Les japonais n’ont pas eu la motivation nécessaire pour s’engager à fond dans ce segment tout simplement parce qu’ils avaient d’autres segments, ce qu’a récemment reconnu le président de Toyota. On retrouve bien ici la notion de conflit de modèle d’affaire proposée par Christensen, entre un modèle généraliste et un modèle haut de gamme dans le cas des japonais. C’est cette même notion de conflit de modèle d’affaire qui a causé la perte de Kodak.

Au-delà du risque de conflit de modèle d’affaire présent pour tout acteur s’engageant dans une innovation de rupture pour lui, on pourra évaluer la capacité d’une rupture par le bas avec remontée possible dans une industrie donnée en étudiant la possibilité ou non d’un continuité dans l’ascension. Si l’industrie dispose de ce que Christensen appelle un "cœur technologique" stable, alors une remontée sera possible. Sinon, il y aura une discontinuité dans l’ascension, et cette dernière ne sera possible qu’en reprenant le modèle d’affaire du segment supérieur.

Prenons l’exemple de l’enseignement supérieur: Pendant longtemps, si une école avait des ambitions de croissance, elle devait ouvrir de nouveaux campus, recruter des professeurs de haut niveau et financer de la recherche. Elle ne pouvait croître qu’en reproduisant le modèle d’affaire dominant, essentiellement le modèle de l’université du moyen-âge excellemment traduit aujourd’hui par Harvard, ce qui donnait une prime aux acteurs en place et nécessitait des moyens importants. Avec le développement d’Internet et des technologies d’enseignement en ligne couplées avec les réseaux sociaux, ainsi que l’abaissement des coûts de création média au sens large, un cœur technologique est désormais disponible qui permet à la rupture de se développer. De nouveaux entrants apparaissent, mettant en œuvre des modèles d’affaires très en rupture. On note dans cet exemple qu’il existe cependant une discontinuité partielle au sens où il demeurera nécessaire dans de nombreux cas de disposer d’une interaction physique avec les participants aux cours (examen notamment), ce qui donne sa chance aux acteurs en place de continuer à jouer un rôle futur, même si ce rôle sera grandement diminué à la suite de la perte de leur monopôle d’enseignement. Le scénario probable pour l’enseignement sur cette base est donc celui d’une entrée massive des nouveaux acteurs (rupture par le bas) mais pas nécessairement de remontée forte vers le haut car probablement, comme dans l’exemple de la banque évoqué plus haut, remonter nécessiterait un accès à des actifs physiques (salles, campus, etc.).

Un autre facteur important de non-remontée vers le haut tient parfois à la discipline de l’acteur en place. C’est particulièrement évident dans des cas comme Bic ou Ikea, qui après des dizaines d’années de présence dans l’entrée de gamme, y sont toujours fortement présent et ont relativement bien résisté à la tentation de remonter. L’une des raisons tient sans doute au fait que l’entrée de gamme, s’il est bien géré avec un modèle RPV (ressources, processus, valeurs) cohérent, peut être très rentable, alors que la remontée est un pari potentiellement très coûteux et certainement très risqué. Cela peut-même motiver une reconquête de l’entrée de gamme par un acteur qui l’avait délaissé. Le projet Logan, avec Renault, fournit un tel exemple de reconquête, et Ala d’Unilver un autre exemple (au Brésil).

On le voit, la rupture par le bas ne se traduit pas mécaniquement par une remontée vers le haut entraînant une éviction des acteurs en place. Ce n’est ni inéluctable pour l’acteur en place, ni facile ou même souhaitable pour le nouvel entrant.

Sur la rupture par le bas, voir mon article "La rupture par le bas". Sur le modèle RPV et la reconquête du bas de gamme, voir "Unilever au Brésil". Sur Kodak, voir mon article "La fin de Kodak, victime du dilemme de l’innovateur". Sur la Logan, voir mon article "La Renault Logan, un bon exemple d’innovation de rupture interne."

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7 réponses à “L’innovation de rupture par le bas: Quand fonctionne-t-elle ou pas?

  1. Pingback: L’innovation de rupture par le bas: Quand...

  2. merci pour cet intéressant article. Une interrogation, à la lecture : il me semble que la montée vers le haut décrit par Christensen concerne une montée vers des rentabilités élevées (pas nécessairement vers le haut de gamme). Il serait intéressant de décrire cela avec un bon vieux carré : un axe représentant {entrée de gamme – haut de gamme} et l’autre {faible rentabilité – forte rentabilité}. Le mouvement décrit par Christensen est le mouvement consistant à aller des faibles rentabilités vers des hautes rentabilités, mouvement naturel comme tu le dis. Il me semble que le positionnement marché, par contre, concerne plutôt l’autre axe (entrée de gamme – haut de gamme]. Ikea semble à la fois positionné sur de l’entrée de gamme (c’est leur coeur de stratégie) avec une belle rentabilité (j’imagine)… d’où ma question : le vrai challenge n’est-il pas d’arriver dans le temps, à conserver les activité à faible rentabilité, indépendamment du positionnement marché (entrée de gamme/haut de gamme), et surtout si ce positionnement fait partie des gènes de la marque ?

    • Bonjour
      Effectivement, Christensen parle de l’attractivité des clients les plus exigeants, donc les plus rentables car ces clients ne sont pas satisfaits par l’offre et en demandent toujours plus. C’est pour cela qu’à la fin de l’article je prends bien soin de noter qu’on peut être très rentable dans l’entrée de gamme voire le low cost, et perdre beaucoup d’argent dans le haut de gamme (Renault en sait quelque chose). Le vrai challenge n’est pas conserver des activités à faible rentabilité, cela n’a pas de sens, mais à rendre rentable des activités d’entrée de gamme, ce que Renault, encore lui, a réussi à faire avec la Logan.
      Merci

  3. Un peu hors sujet mais une critique récente et argumentée bien que discutable contre la théorie de Clayton Christensen donne à réfléchir:

    http://www.newyorker.com/magazine/2014/06/23/the-disruption-machine?currentPage=all&utm_source=pocket&utm_medium=email&utm_campaign=pockethits

  4. Pingback: Lectures d’été: best of de mes articles en innovation et entrepreneuriat | Le blog de Philippe Silberzahn

  5. Pingback: L’innovation de rupture par le bas : quand fonctionne-t-elle ? | Contrepoints

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