Survivre et prospérer dans un monde incertain
Pour le stratège, une crise telle que la Covid-19 exige une refonte totale, non seulement de la stratégie elle-même, mais également de la manière dont elle est élaborée. Cela nécessite une remise en question profonde des croyances sous-jacentes qui guident le processus décisionnel au sein de l’organisation.
(suite…)La théorie de la rupture proposée par le chercheur Clayton Christensen énonce que sur un marché, un acteur a tendance à servir ses clients les plus exigeants, car les plus rentables, ce qui le pousse inéluctablement vers le haut de gamme. Ce faisant, il développe une structure de coût croissante et néglige l’entrée de gamme, qui cesse progressivement d’être attractif pour lui. Inéluctablement, cette entrée de gamme est investie par un nouvel entrant qui, venant du bas, trouve lui ce segment attractif. L’acteur initial est donc expulsé de ce segment, souvent à son grand soulagement. Le problème c’est que le nouvel entrant subit la même attraction pour le segment supérieur, et commence lui aussi à monter, poussant à nouveau l’acteur initial vers le haut. Au bout d’un moment, celui-ci se trouve coincé tout en haut et ne bénéficie plus d’effets d’échelle, ce qui se termine souvent en catastrophe économique. C’est notamment ce qui est arrivé à General Motors qui a entamé sa fuite vers le haut dans les années 60 et a terminé en dépôt de bilan en 2008. Mais ce mécanisme ne fonctionne pas toujours. Regardons pourquoi.
Pourquoi les entreprises leader ont-elle autant de mal à répondre aux ruptures de leur environnement et à en tirer parti?
Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.
Quatrième article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: la réponse de l’acteur en place.
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Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.
Troisième article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: les trois types de clients.
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Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.
Deuxième article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: la rupture par le bas.
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Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.
Premier article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: la rupture de nouveaux marchés.
(suite…)Lancer un produit disruptif nécessite un modèle d’affaire totalement nouveau. C’est un véritable défi. Le cas d’Unilever au Brésil est un bon exemple de réussite.
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