Archives de Tag: Modèle d’affaire

Transformation et innovation: le défi du changement de modèle d’affaire

La transformation d’une entreprise est une opération très complexe, mais elle est encore plus difficile lorsqu’elle implique un changement de modèle d’affaire. Regardons pourquoi à partir d’un exemple simple, celui de Microsoft pour son passage d’un modèle de vente de licence à un modèle de vente d’abonnements.

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Quand McDonald’s s’emmêle les modèles d’affaire

Il existe une règle cardinale de l’innovation et du management en général, proposée par Clayton Christensen: on ne mélange jamais deux modèles d’affaires dans une même organisation. Cette règle n’a semble-t-il pas été suivie par McDonald’s et les conséquences ne se sont pas fait attendre.

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J’interviens à la journée des actuaires du club ERM (Enterprise Risk Management) sur « risque, incertitude et modèle d’affaire » lundi 16 mars

J’interviens à la journée des actuaires du club ERM (Enterprise Risk Management) sur « risque, incertitude et modèle d’affaire » lundi 16 mars. Plus d’informations et inscriptions ici.

L’innovation de rupture par le bas: Quand fonctionne-t-elle ou pas?

La théorie de la rupture proposée par le chercheur Clayton Christensen énonce que sur un marché, un acteur a tendance à servir ses clients les plus exigeants, car les plus rentables, ce qui le pousse inéluctablement vers le haut de gamme. Ce faisant, il développe une structure de coût croissante et néglige l’entrée de gamme, qui cesse progressivement d’être attractif pour lui. Inéluctablement, cette entrée de gamme est investie par un nouvel entrant qui, venant du bas, trouve lui ce segment attractif. L’acteur initial est donc expulsé de ce segment, souvent à son grand soulagement. Le problème c’est que le nouvel entrant subit la même attraction pour le segment supérieur, et commence lui aussi à monter, poussant à nouveau l’acteur initial vers le haut. Au bout d’un moment, celui-ci se trouve coincé tout en haut et ne bénéficie plus d’effets d’échelle, ce qui se termine souvent en catastrophe économique. C’est notamment ce qui est arrivé à General Motors qui a entamé sa fuite vers le haut dans les années 60 et a terminé en dépôt de bilan en 2008. Mais ce mécanisme ne fonctionne pas toujours. Regardons pourquoi.

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La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 5 – Le raisonnement économique

Ce billet est le cinquième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.

Nous avons vu dans les deux premières parties de cette série consacrée à l’innovation de rupture que le modèle d’affaire d’une entreprise détermine quelles opportunités elle trouve attractive ou pas. Cela explique le ‘dilemme de l’innovateur’ mis en lumière par le chercheur Clayton Christensen, selon lequel une entreprise peut rester inactive face à une rupture qu’elle a pourtant parfaitement identifiée, que cette rupture soit de nouveau marché ou qu’elle soit ‘par le bas’. Regardons maintenant l’importance du rôle du raisonnement économique et comptable dans ce dilemme aux travers de deux concepts, l’impératif d’utilisation de la capacité existante, et la valeur actuelle nette (VAN).

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La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 4 – La réponse organisationnelle

Ce billet est le quatrième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.

Nous avons vu dans les deux premières parties de cette série consacrée à l’innovation de rupture que le modèle d’affaire d’une entreprise détermine quelles opportunités elle trouve attractive ou pas. Cela explique le ‘dilemme de l’innovateur’ mis en lumière par le chercheur Clayton Christensen, selon lequel une entreprise peut rester inactive face à une rupture qu’elle a pourtant parfaitement identifiée, que cette rupture soit de nouveau marché ou qu’elle soit ‘par le bas’. La raison est que le modèle d’affaire, qui repose pour fonctionner sur les ressources, processus et valeurs (RPV) uniques mises en oeuvre par l’entreprise, rend les ruptures inattractives. Regardons maintenant quelles sont les implications de ce résultat en termes organisationnels.

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La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 3 – Les trois types de clients

Ce billet est le troisième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.

L’un des impératifs les plus dangereux qui soient, et que l’on rencontre pourtant à tout bout de champ, est celui d’être « orienté-client ». Par cet anglicisme, ce que l’on veut dire c’est que les entreprises qui réussissent sont celles qui connaissent parfaitement leurs clients et répondent à leurs moindres souhaits. Or dans la première partie de cette série, nous avons, au travers de l’exemple du fabricant d’imprimante, montré que ce n’était pas toujours vrai. En effet, lorsque le fabricant va proposer sa nouvelle imprimante jet d’encre, dont le prix d’achat est inférieur mais le coût à l’impression supérieur, ses clients n’en veulent pas, et trouver ceux qui pourraient être intéressés (les « non-clients » actuels) est difficile, sans même parler de la difficulté qu’il y aurait à les atteindre.

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