Archives de Tag: Modèle d’affaire

La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 2 – La rupture par le bas

Ce billet est le second d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.

Nous avons vu dans le premier article de cette série comment le modèle d’affaire d’une entreprise lui rend certaines opportunités inattractives. Revenons sur ce point en reprenant notre exemple d’un fabricant d’imprimante. On se rappelle que ce fabricant, qui offrait un modèle à 10.000 Euros avec un coût d’impression de 3 centimes par page, ne réussissait pas à introduire un modèle basé sur une technologie jet d’encre offrant un prix d’achat fois inférieur. Cet exemple met le doigt sur un phénomène beaucoup plus général de l’innovation qui est celui de la difficulté pour une entreprise de pénétrer des segments d’entrée de gamme avec succès.

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La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 1 – La rupture de nouveaux marché

Ce billet est le premier d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.

L’incapacité des entreprises existantes à tirer parti des ruptures de leur environnement continue de susciter la surprise. Pourtant, le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises. Au contraire, cette incapacité est due au modèle d’affaire et, au-delà, à l’identité de l’entreprise elle-même. Regardons pourquoi au travers d’un exemple simple.

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La fin de Kodak, victime du dilemme de l’innovateur

Le dépôt de bilan annoncé de Kodak marque la fin d’un long déclin d’une icône de l’industrie américaine. Victime du développement de la photo numérique, Kodak n’aura pas réussi à se reconvertir à partir de son métier de chimiste. Un exemple classique d’une entreprise leader dans son domaine (la photo argentique) qui meurt, incapable de tirer partie d’une nouvelle technologie.

La réalité est plus nuancée. Kodak est en fait un des tous premiers à avoir activement travaillé à la photo numérique. En 1992, pour un de mes projets clients de l’époque, nous avions acheté un appareil photo numérique. C’était un Kodak DCS 100, et il coûtait 220.000F (environ 50K Euros aujourd’hui!). On ne peut pas dire que Kodak ignorait la révolution numérique! Au contraire, Kodak était très active dans le domaine et est à l’origine de très nombreux brevets, qui d’ailleurs constituent aujourd’hui la dernière source de valeur de l’entreprise. L’entreprise n’a pas démérité non plus dans le domaine des appareils photo numériques où elle tenait encore récemment une place honorable. Alors d’où est venu le problème?

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Les trois leviers de l’innovation de rupture dans une industrie

J’ai déjà abordé à plusieurs reprises dans ce blog la théorie de la rupture développée par Clayton Christensen, l’un des meilleurs spécialistes de la question. Dans un billet précédent, j’expliquais que si l’on a tendance à opposer innovation incrémentale et innovation radicale, Christensen avait montré que la véritable opposition est en fait entre innovation continue, c’est à dire conforme au modèle d’affaire de l’entreprise, et innovation de rupture, qui nécessite un modèle d’affaire différent (voir le billet sur l’opposition continue/rupture ici). On peut en effet avoir des situations d’innovation radicale se conformant assez bien avec le modèle d’affaire existant, et qui donc sont assez bien absorbées par les acteurs en place. Le succès des opérateurs télécom fixes dans la téléphonie mobile ou dans Internet est un bon exemple.

Christensen a développé sa théorie en s’intéressant à plusieurs industries et notamment au secteur de la santé. Selon lui, l’innovation de rupture est un agent de transformation d’une industrie, et elle repose sur trois leviers:

  1. Un développement de la technologie et du savoir en général du domaine qui deviennent de plus en plus accessibles;
  2. De nouveaux modèles économiques;
  3. Un nouveau réseau de valeur.

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L’opposition innovation radicale – innovation incrémentale n’est pas pertinente

L’opposition entre innovation radicale et innovation incrémentale est un des classiques des théories de l’innovation. Tandis que l’innovation incrémentale consiste à améliorer les produits existants, l’innovation radicale consiste à inventer des nouvelles catégories de produits qui sont à la fois nouveaux pour le marché et pour l’entreprise. Le livre fondateur de Clayton Christensen « Innovator’s dilemma » qui, rappelons-le pour le regretter, n’a pas été traduit en français, montre comment les acteurs installés sur un marché profitent des innovations incrémentales mais sont le plus souvent marginalisés à la suite d’une innovation radicale. Par exemple, Kodak a très mal géré l’arrivée de la photo numérique. Initialement, Christensen a posé le débat en termes de technologies, s’appuyant sur la fameuse courbe en S de progression d’une technologie (inventée par Richard Foster) pour montrer comment une technologie dépassait l’autre. Plusieurs chercheurs ont cependant montré que sa thèse ne s’appliquait pas toujours: il y a de nombreux exemples d’entreprises capables non seulement de survivre à une innovation radicale sur leur marché, mais d’en profiter (par exemple IBM). L’opposition radical-incrémental est donc intéressante, mais pas opérante pour comprendre la dynamique de réussite sur un marché entre acteurs en place et nouveaux entrants.

Plus tard, cependant, Christensen est revenu sur la question et a admis que la catégorisation doit plutôt se faire en termes de modèles d’affaire. Ce qui importe c’est de savoir si l’innovation entre en conflit avec le modèle d’affaire de l’entreprise ou pas. Certaines innovations, pourtant radicales, se conforment cependant assez bien au modèle d’affaire en place. C’est le cas de la téléphonie mobile pour les opérateurs télécom fixes: au fond, le modèle est très similaire et les compétences également, même si sur le plan technologique le saut est très important. C’est donc sans surprise que les opérateurs fixes ont réussi à devenir des acteurs du mobile. Si, en revanche, l’innovation radicale entre en conflit avec le modèle d’affaire actuel, alors le « dilemme » joue. C’est par exemple le cas des applications Web comment Salesfore qui menacent un acteur comme SAP. SAP pourrait parfaitement créer une offre Web, mais cela supposerait un modèle (en gros, abonnement mensuel de quelques dizaines d’euros) complètement différent de celui actuel (licence très élevée, prestations de développement et de maintenance, etc.)

En outre, certaines innovations de rupture ne sont pas des innovations radicales du tout, c’est le cas de Renault avec la Logan (voir mon billet sur la Renault Logan). La Logan correspond à un modèle d’affaire différent du modèle de Renault, tant est si bien que la voiture a été créée par une entité différente car il est difficile de faire coexister deux modèles sous un même toit. Renault a initialement eu du mal à gérer les deux, surtout sur le plan culturel en interne.

Christensen a donc adapté sa catégorisation et oppose donc désormais innovation continue et innovation de rupture. L’innovation continue (« sustaining ») se fait en conformité avec le modèle d’affaire de l’entreprise, qu’elle soit radicale ou non. L’innovation de rupture (« Disruptive ») se fait en… rupture avec le modèle d’affaire de l’entreprise, là encore qu’elle soit radicale ou non.

Janvier 2012: Un bon de conflit entre les deux modèles d’affaire qui se termine mal est celui de Kodak: voir mon billet sur Kodak ici.

Voir également mon billet sur le lien entre modèle d’affaire et les ressources, processus et valeurs de l’entreprise (RPV) et comment il s’applique à Unilever Brésil.