La fin de Kodak, victime du dilemme de l’innovateur

Le dépôt de bilan annoncé de Kodak marque la fin d’un long déclin d’une icône de l’industrie américaine. Victime du développement de la photo numérique, Kodak n’aura pas réussi à se reconvertir à partir de son métier de chimiste. Un exemple classique d’une entreprise leader dans son domaine (la photo argentique) qui meurt, incapable de tirer partie d’une nouvelle technologie.

La réalité est plus nuancée. Kodak est en fait un des tous premiers à avoir activement travaillé à la photo numérique. En 1992, pour un de mes projets clients de l’époque, nous avions acheté un appareil photo numérique. C’était un Kodak DCS 100, et il coûtait 220.000F (environ 50K Euros aujourd’hui!). On ne peut pas dire que Kodak ignorait la révolution numérique! Au contraire, Kodak était très active dans le domaine et est à l’origine de très nombreux brevets, qui d’ailleurs constituent aujourd’hui la dernière source de valeur de l’entreprise. L’entreprise n’a pas démérité non plus dans le domaine des appareils photo numériques où elle tenait encore récemment une place honorable. Alors d’où est venu le problème?

Kodak n’a pas raté la révolution numérique, mais elle a été victime du très classique dilemme de l’innovateur, décrit par le chercheur Clayton Christensen. Ce dilemme explique l’échec de l’innovation de rupture en termes de modèle d’affaire. Parfaitement au courant du développement du numérique, puisqu’elle en était l’instigateur, Kodak n’a pas voulu le promouvoir de manière déterminée pour une raison simple: protéger son activité principale de l’époque, la vente de films argentiques. La meilleure preuve est que l’entreprise a d’abord essayé de forcer le numérique dans le moule traditionnel, en inventant le film numérique (le pathétique APS). Forcer l’innovation de rupture dans le moule de l’activité traditionnelle est une réaction classique de « bourrage » (cramming en anglais). Le résultat est l’étouffement. Autre réaction: alors que le déclin de l’argentique était engagé, Kodak a décidé de résister et a augmenté ses budgets de promotion pour résister à son grand concurrent de l’époque (par exemple aux jeux olympiques de Sidney en 2000), Fuji. A l’époque, l’indicateur principal de performance était la part de marché dans le duopole mondial, et toute perte même minime était inenvisageable pour Kodak, car cela aurait entraîné une chute brutale en bourse, ce que le PDG ne pouvait se permettre. Ainsi donc, l’activité traditionnelle continuait à recevoir la majorité des ressources de l’entreprise, alors même que cette dernière « savait » qu’elle était condamnée.

L’exemple de Kodak montre donc qu’une entreprise meurt non pas d’avoir ignoré une innovation de rupture (c’est rarement le cas) mais d’avoir été empêchée d’agir pour la développer, malgré sa bonne volonté et la conscience du danger, en raison même du succès de son activité dominante. L’échec de l’innovation de rupture résulte donc d’un conflit de modèle d’affaire entre l’ancien et le nouveau. L’entreprise est prisonnière de son modèle d’affaire. Comme l’indique Christensen, le modèle d’affaire détermine les opportunités que nous trouvons attrayantes, et celles que nous trouvons non attrayante. En l’occurrence, le modèle d’affaire de Kodak rendait la photo numérique non attrayante. L’ancien est certes condamné, mais il fournit à l’entreprise la majorité de ses ressources et ne peut donc être ignoré; le nouveau représente l’avenir, mais il ne fournit encore que peu de ressources et n’obtient donc pas de voix au chapitre. En réunion budgétaire pour l’allocation de ressource, il n’a aucune chance. Au final, la capacité à innover se ramène donc à disposer d’un mécanisme d’allocation de ressources capable de protéger les innovations de ruptures, c’est à dire de permettre à l’entreprise de gérer deux modèles d’affaires, l’ancien et le nouveau.

Pour aller plus loin, voir mon billet sur Christensen et l’innovation de rupture ici.

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22 réponses à “La fin de Kodak, victime du dilemme de l’innovateur

  1. Bravo et merci pour cette synthèse.
    Je me permettrais d’ajouter (en contrepoint) que Sony a investi sur le capteur numérique dès 1972 (sur base du brevet Bell) en acceptant clairement que le ROI ne se fasse qu’au XXIème siècle. Il est vrai que Sony avait sur Kodak l’avantage de ne pas être limité à la photo mais d’envisager également le marché des camescopes et de la TV.
    Vu depuis la fenêtre d’un photographe, les appareils Kodak n’ont jamais été réellement compétitifs, alors même que la gamme des films s’étiolait rapidement.
    Un argument supplémentaire à celui que vous donnez: pour réussir en photo numérique, il faut 2 compétences de base:
    – le traitement de l’image numérique (capteur) et sa mise en mémoire
    – la maîtrise de l’optique
    Kodak n’a jamais réellement maîtrisé la 2ème, si l’on excepte quelques essais de bas de gamme (appareils jetables, le format argentique APS – un véritable flop qui aurait du alerter l’entreprise).
    cordialement,
    Michel Poli

    • Bonjour
      Merci de ces précisions. Attention, la montée s’est faite par un niveau de performance inférieur en termes de qualité d’image et effectivement d’optique, il est donc normal que les « pros » n’aient pas été intéressés, sauf ceux qui avaient absolument besoin de numérique (mon cas) et les consommateurs. Les pros y sont venus plus tard quand la résolution a commencé à être très bonne.

      Meilleurs sentiments
      Ph Silberzahn

  2. Pingback: Kodak, un raté de l’innovation? « Le blog de Philippe Silberzahn

  3. Au début des années 2000, Kodak a passé des deals avec les leaders japonais Canon puis Nikon et a sorti des boitiers 24 x 36 adaptés à leurs optiques.
    Sur le papier ces boitiers étaient alléchants puisqu’ils étaient les seuls (à l’exception de Contax, de définition moindre) à posséder un capteur full frame à 12 Mpx.

    Malheureusement à l’essai, ils devenaient pathétiques, affichant de manière rédhibitoire car criante le détestable liseré magenta sur les contours dans les contre-jours … qui à l’époque n’était pas encore traitable facilement par Photoshop. Cet échec fut probablement le chant du cygne de Kodak dans le monde professionnel.

  4. Michel de L EPREVIER

    Effectivement votre synthèse est pour tout manager instructive (même exemplaire) sur les cycles d’activité et la biologie des entreprises ; l’agonie de l’ex-géant aura duré plutôt longtemps…

    Outre les insufisances techniques et promotionnelles de la nouvelle activité « photo numérique », ce qui ressort sur le plan « stratégique » , c’est à mon sens l’une des règles simples de l’organisation dans la diversification (portefeuille des activités) :
    a-t-il été créé pour cette innovation de rupture, une structure propre indépendante, donc une nouvelle entreprise (une cousine et non une soeur ou une fille ) qui fut totalement étanche culturellement et financièrement du Groupe (donc de la mère) ?

    Concurrence, allocation des ressources et cannibalisation n’auraient alors été decidées qu’au niveau des actionnaires (pas des managers) et auraient pu modifier le cours du new business et la pérenité de cette belle marque ?

    That’s life… ou comment on tente de refaire l’Histoire pour optimiser le futur !

  5. Pingback: L’opposition innovation radicale – innovation incrémentale n’est pas pertinente « Le blog de Philippe Silberzahn

  6. Votre article est très intéressant.
    J’ai rédigé sur mon blog un article selon une approche liée à la « Market Intelligence ».
    Voir : « KODAK, n’a pas su se positionner dans le numérique : la fin du règne d’un géant ? » à l’adresse suivante : http://max-hubert.belescot.over-blog.com/article-kodak-n-a-pas-su-se-positionner-dans-le-numerique-la-fin-du-regne-d-un-geant-97784567.html

  7. Je partage plutôt votre analyse.
    Même si je ne suis pas sûr que Kodak a réellement été empêchée d’agir du fait d’un conflit entre deux modèles d’affaires. En tout cas, pas seulement.
    Je crois plutôt qu’il était simplement impossible pour Kodak de laisser tomber (rapidement) son activité historique pour se diriger vers une activité complètement différente. En effet, Kodak était fondamentalement une entreprise dans le domaine de la chimie, appliquée à la photographie. Or, le numérique a créé une industrie totalement différente (certains photographes disant même que la photographie numérique n’est plus de la photographie). De ce fait, et pour faire simple, seuls les fabricants de matériel électronique (Sony, Panasonic, notamment) et les fabricants de matériel photographique (Nikon, Canon, pour ne citer que les plus gros) avaient une chance de survivre. Kodak n’était pas un fabricant de matériel électronique et son activité de fabricant de matériel photo était trop marginale. On notera qu’Olympus vacille et que Pentax est peut-être en train de passer à côté de la disparition.
    Le changement d’ADN et de tout ce qui faisait l’essence même de Kodak était, de mon point de vue, trop violent pour être réalisé en une décennie.

    Cordialement,

    Christophe

    • Bonjour
      Merci de votre commentaire: Nous parlons bien de la même chose: ce que vous appelez ADN, je l’appelle modèle économique car ce dernier repose sur le triptyque ressources, processus et valeurs, c’est à dire le coeur de ce qui fait l’identité d’une entreprise. A noter que Fuji, grand concurrent de Kodak dans le film, a su, elle, se reconvertir avec succès.

  8. cercledesjeunesdiplomes

    cet article sur le déclin du géant américain de la photographie est intéressant, il faut aussi comprendre que la faillite de kodak a été accélérée par sa propre modèle d’affaire  » son modèle est devenu obsolète » voire avarié et il était temps que la société propose quelques chose innovant pour subsister . Kodak a voulu prolonger la durée de vie d’une innovation le plus longtemps possible puisque celle-ci est le fruit d’un labeur long et difficile, elle a mobilisé des ressources importantes, supposé un processus de mise au point long et complexe et, le plus souvent, intégré une part de chance et de « serendipity » (comme disent les anglophones)

    de ce fait l’entreprise a préféré garde la ligne de conduite (absence de modèle éclaté sur des créneaux ou des segments de marché aujourd’hui profitable comme le marché des numériques) sans créer une bifurcation.

    Aujourdh’ui les entreprises savent que pour survivre il faut se doter une  »loupe » pour scruter l’horizon sur le marché dont vous évoluez en même temps on peut se préparer à l’arrivée de la concurrence en mettant au point une riposte que l’on exercera le moment venu.

    En dépit de ces réflexes naturels et, d’ailleurs, rationnels, de nombreuses sociétés innovantes préfèrent l’attaque à la défense. Alors que Blockbuster optimisait son modèle de location en magasins en assouplissant les pénalités facturées en cas de non respect de la date de retour de la vidéo empruntée,

    Netflix lançait un modèle « par correspondance » permettant de recevoir sa vidéo à domicile. Après avoir gagné des parts de marché sur Blockbuster et assis sa notoriété, Netflix a immédiatement lancé une offre de téléchargement de vidéos sur Internet,  »cannibalisant son propre modèle ». Netflix a ainsi fidélisé ses clients et continué sa progression de parts de marché sans laisser la place à un nouvel entrant. Fort de son propre succès face au modèle déclinant de Blockbuster, Netflix n’a sans doute pasvoulu qu’un nouvel entrant innovant lui fasse subir le même sort que celui ci au prochain « round ». Apple est également connu pour entretenir l’obsolescence de ses produits par une innovation permanente et stratégique. Chaque année voit son nouvel iPod, son nouvel iPhone et son nouvel iPad, tous plus légers, plus « design », plus performants que les précédents. Certes, le phénomène relève de la mode et, donc, du désir entretenu. Cependant, les vagues d’innovation lancées par Apple sont « stratégiquement dosées ». L’iPad n’a toujours pas de port pour une clé USB ni de lecteur de DVD. En effet, la tablette est connectée à l’univers Apple et permettra donc de stockerdes données dans les nuages (sur le« cloud » privé d’Apple qui vous fournit des espaces de stockage sécurisés et sauvegardés) ou encore de télécharger des films sur le magasin en ligne d’Apple (iTunes). Qui a encore besoin d’une clé USB ou d’un lecteur de DVD dans ce contexte ? Moralité, cannibaliser soi-même ses produits, c’est surtout canaliser les attentes des consommateurs dans les directions qui vous sont favorables.

    http://cercledesjeunesdiplomes.wordpress.com/

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  13. A reblogué ceci sur Entreprendre and commented:
    Si vous étiez à la place des dirigeants de Kodak dans les années 70 et qu’un de vos chercheurs aurait mis au point la toute première caméra numérique, qu’est ce que vous auriez fait?

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