Innovation: les modèles mentaux erronés de la distinction entre exploration et exploitation

La façon dont nous formulons un problème, c’est-à-dire notre modèle mental, détermine notre capacité à le résoudre. Le mauvais modèle mental nous enferme, tandis que le bon ouvre des possibles. Un bon exemple est celui qui distingue, dans le domaine de l’innovation, l’exploration de l’exploitation. Cette distinction est aujourd’hui universelle et semble évidente mais, comme souvent, elle est contestable, sans compter qu’elle a été sortie de son contexte et appliquée à des domaines où elle n’est pas pertinente. Il est temps de cesser de penser l’innovation sur cette base.

A l’origine, la distinction entre exploration et exploitation a été développée dans un article fameux du chercheur James March en 1991. March écrit: « Une préoccupation centrale des études sur les processus adaptatifs est la relation entre l’exploration de nouvelles possibilités et l’exploitation d’anciennes certitudes. L’exploration englobe des notions telles que la recherche, la variation, la prise de risque, l’expérimentation, le jeu, la flexibilité, la découverte, l’innovation. L’exploitation comprend des choses telles que l’amélioration, le choix, la production, l’efficacité, la sélection, la mise en œuvre, l’exécution ». Et il ajoute: « le maintien d’un équilibre approprié entre l’exploration et l’exploitation est un facteur primordial pour la survie et la prospérité des systèmes ».

La distinction est claire, elle paraît évidente, et est devenue parole d’évangile dans le monde de l’innovation. C’est elle qui explique notamment la création par les grandes entreprises d’entités dédiées à l’exploration: labs, salles de créativité, etc. Et pourtant elle traduit plusieurs modèles mentaux très contestables.

Modèle mental #1: L’exploration c’est de l’innovation. Ici le risque est de confondre l’invention et l’innovation. On explore plein de choses mais on ne met rien sur le marché, ou alors à moitié (Kodak). L’exploration est la plaie des grandes entreprises. Elles se donnent l’illusion d’innover en faisant des « preuves de concept », des expérimentations ou en multipliant les brevets. Nokia avait bien avant Apple des projets d’écrans tactiles et de smartphones, mais n’en a rien fait.

Modèle mental #2: L’innovation c’est de l’exploration. Un explorateur c’est quelqu’un qui s’aventure dans des contrées lointaines pour découvrir quelque chose de complètement nouveau. Derrière la notion d’exploration se trouve donc l’idée d’une distance importante en termes de connaissance entre l’activité actuelle et l’objet de l’innovation. Or ce n’est pas nécessairement le cas. Certaines ruptures peuvent être cognitivement très proches de cette activité. EasyJet est disruptif pour Air France alors que c’est identique du point de vue de la connaissance. Il n’y a aucun delta d’exploration entre EasyJet et Air France. Il y a des choix différents en matière de modèle d’affaires, et c’est là que réside l’innovation. L’innovation n’est donc pas nécessairement de la création importante de connaissance, encore moins de la découverte de connaissance.

Explorer n’est pas innover (Source: Wikipedia)

Modèle mental #3: L’exploitation ne produit pas de connaissance ni d’innovation. Ici apparaît en grand le modèle mental qui sous-tend la distinction exploitation-exploration, séparant le domaine noble, celui de la pensée et le domaine inférieur, celui de l’exécution. Seul le premier produirait de la connaissance. Or ce qu’on appelle « exécution », plus généralement le monde des opérations, est extrêmement complexe, et nécessite, et produit en retour, énormément de connaissance. La puissance industrielle japonaise s’est ainsi construite dans les années 70 sur des micro-améliorations tirées du travail quotidien dans les usines. Autrement dit, la grande rupture manufacturière japonaise n’est pas venue d’une exploration, mais de trente ans « d’exploitation » intelligente.

Modèle mental #4: L’exploration va permettre de résoudre le dilemme d’innovation. Le dilemme ne résulte pas d’une activité cognitivement distante, d’une différence importante de connaissance, mais d’un conflit entre l’activité actuelle et l’activité nouvelle. Le problème de Kodak en 1995 est ainsi que la nouvelle technologie numérique rend son activité existante (film) caduque, et elle est donc réticente à la pousser. Kodak dépensera des milliards dans le numérique, sans résultat. Ce n’était ni complètement de l’exploration, puisque de nombreux produits ont été lancés, ni complètement de l’exploitation, puisque le domaine était très nouveau. Autrement dit, la distinction exploration/exploitation n’est pas pertinente pour décrire la situation d’innovation à laquelle est confrontée Kodak en 1995 et qui est celle de la majorité des grandes entreprises confrontées à une rupture de leur environnement.

Modèle mental #5: On peut distinguer la nature des projets a priori (exploitative, exploratoire). On pourrait ainsi les mettre dans des unités dédiées, et chacune générerait ses projets; or seul le cheminement du projet va l’orienter vers une nature plus ou moins disruptive. La plupart des ruptures sont nées de l’amélioration d’une activité existante qui au début a semblé purement incrémentale et qui est devenue disruptive. Au moment où on agit, on ne peut pas toujours savoir si ce que l’on va faire va déboucher sur une innovation incrémentale ou initier une rupture. C’est tout le problème des entreprises qui créent des entités dédiées à l’exploration. Beaucoup de ces entités sont rapidement satellisées car elles travaillent sur des éléphants blancs totalement détachés de l’activité de l’organisation. A l’extrême, elles sont un terrain de jeu pour jeunes ingérables ou cadres désœuvrés. Réserver l’innovation de rupture dans une entité d’exploration, c’est prendre le risque qu’aucune rupture n’arrive jamais, et qu’aucune innovation ne naisse dans la partie exploitation.

Modèle mental #6: L’exploration est pertinente en incertitude. L’effectuation, la logique d’action des entrepreneurs, montre au contraire qu’en incertitude il faut agir. Il n’y a rien à explorer, il faut créer. Quand les deux fondateurs de Airbnb gonflent un matelas pneumatique pour permettre à quelqu’un de dormir dans leur salon, est-ce qu’ils explorent? Nous l’avons tous fait pour accueillir un visiteur chez nous. C’est à la fois une chose très banale et le point de départ pour Airbnb d’une aventure entrepreneuriale profondément disruptive. Ce n’est ni de l’exploration, ni de l’exploitation; c’est de l’action créative.

N’explorez pas, créez

La distinction entre exploration et exploitation, si elle est logique et séduisante, est donc mal fondée et surtout, peu utile, voire contreproductive. Si vous êtes entrepreneur ou intrapreneur, ce qui compte pour vous n’est pas de créer de la connaissance nouvelle, mais une activité nouvelle. N’explorez pas, créez.

🔍L’article de James March: Exploration and exploitation in organizational learning, Organization Science 2(1), February 1991.

➕Voir mes articles précédents: Les entrepreneurs sont-ils des explorateurs? et Kodak, un exemple typique d’une entreprise leader victime du dilemme de l’innovateur

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2 réponses à “Innovation: les modèles mentaux erronés de la distinction entre exploration et exploitation

  1. Hello, merci pour cet article très intéressant et qui rappelle beaucoup / dit beaucoup de choses utiles. Je me permets de préciser que la plupart des acteurs de l’innovation font la distinction entre exploitation et exploration, sans pour autant penser que ce sont les seules catégories existantes. Par ailleurs, pour ma part je rappelle toujours qu’il y a de l’innovation qui provient des deux (exploitation et exploration).
    Enfin, il me semble que les deux derniers modèles mentaux erronés ne le sont que dans la mesure où l’on ne met pas son effort pour « articuler » et faire dialogue exploitation et exploration. Une part de l’activité d’un Lab, typiquement, consiste à créer justement, via des POC ou des projets, des objets qui permettent de tester la valeur. Car c’est bien de cela dont il s’agit : créer de la valeur pour les utilisateurs de nos produits et nos services, de manière rentable et durable. Justement je trouve que les POC sont des objets intermédiaires peu coûteux et bien pratique pour tester désirabilité, faisabilité et rentabilité.
    Totalement d’accord sur tout le reste : ne jamais séparer les entités d’exploration du reste, ne jamais confondre exploration et innovation, ne jamais faire l’économie de la mise en oeuvre concrète, etc.

  2. On peut argumenter qu’EasyJet et Airbnb ont exploré la propension des gens à payer pour un service différent du standard commercial d’alors.

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