Raison d’être: Commencez par vous, pas par ‘pourquoi’

Avoir un grand ‘pourquoi’, une raison d’être noble et ambitieuse (purpose en anglais), c’est le secret des stratégies d’entreprises gagnantes. C’est en tout cas ce qu’explique Simon Sinek, auteur du best seller Commencer par pourquoi. Selon lui, toutes les organisations savent ce qu’elles font, et la plupart savent également comment elles le font. En revanche, très peu savent pourquoi elles font ce qu’elles font. Or seules celles qui ont un grand ‘pourquoi’ peuvent vraiment réussir et la définition de ce ‘pourquoi’ est donc un préalable à toute pensée stratégique ambitieuse. Ça paraît logique, c’est certainement séduisant, et c’est une croyance très répandue actuellement, voire une évidence pour beaucoup, mais c’est faux. Regardons… pourquoi.

L’exemple favori de Simon Sinek, c’est Apple. Il nous fait une longue démonstration pour nous expliquer que si on achète Apple, c’est parce que Steve Jobs a su nous convaincre de son ‘pourquoi’. Je n’en crois rien. Si on achète un iPhone, c’est parce qu’on pense que c’est un bon téléphone. Tout son ‘pourquoi’ ne servirait à rien si Apple faisait de mauvais téléphones. D’ailleurs Apple fait un mauvais appareil de télévision et il ne se vend pas. En outre, les acheteurs d’iPhone seraient bien en peine d’expliquer le ‘pourquoi’ d’Apple. La plupart s’en fichent éperdument. On peut essayer d’opposer Apple et son grand pourquoi (mais diable, lequel?) et Samsung qui n’en aurait pas, ou Dell qui n’en a pas non plus et sert de contre exemple à Sinek. Sauf que Samsung c’est 300 millions de téléphones venus en 2019 et Dell c’est 90 milliards de dollars de chiffre d’affaire! Dell n’a jamais donné dans le mélodrame à la Apple, jamais de ‘pourquoi’ sentimental et visionnaire. Ils fabriquent juste de bons ordinateurs pour pas trop cher: j’en ai eu plusieurs et j’en étais très satisfait. Alors oui, peut-être quelques firmes ont-elles un grand et vrai ‘pourquoi’, mais beaucoup n’en n’ont pas du tout et ne s’en portent pas mal pour autant. Rappelons par ailleurs que Bill Hewlett et David Packard ont créé HP simplement parce qu’ils voulaient travailler ensemble, à la fin de leurs études. Il n’y avait aucun pourquoi. Juste l’envie de travailler ensemble à partir de ce qu’ils connaissaient (leur passion pour l’électronique, alors en pleine émergence).

Pourquoi? parce que! (Photo: Matthew Yohe, Wikipedia)

Mais surtout la théorie entrepreneuriale de l’effectuation a depuis longtemps montré que la plupart des entreprises, grandes ou petites, ont commencé sans une idée très claire de ce qu’elles voulaient faire. Les entrepreneurs commencent avec qui ils sont, ce qu’ils savent et qui ils connaissent et imaginent ce qu’ils peuvent faire avec ça. Ils font avec ce qu’ils ont sous la main et construisent progressivement quelque chose. Ikea a commencé comme une simple épicerie; ce n’est que dix ans après sa création que l’entreprise commencera à vendre des meubles et elle n’a jamais revendiqué de slogan grandiloquent; elle s’est juste contentée de bien faire son travail (si on en juge par son succès). Autrement dit, à l’origine des plus grandes réussites entrepreneuriales ou industrielles se trouve très rarement un grand ‘pourquoi’. Celui-ci n’est donc pas nécessaire, même si certains fondateurs décident parfois d’en définir un. Le plus souvent cependant, ce ‘pourquoi’, quand il existe, est soit une distraction, soit une construction rétrospective qui a peu à voir avec la réalité et encore moins avec les débuts. C’est une belle histoire que les entreprises se croient parfois obligées d’inventer, mais nous ne sommes pas obligés de les croire.

Le grand pourquoi, c’est vous

Mais la question du ‘pourquoi’ se pose aussi, et peut-être surtout au niveau individuel, et l’ouvrage de Sinek est devenu une sorte de bible du développement personnel. Il m’arrive régulièrement de rencontrer des cadres ou des entrepreneurs qui m’expliquent qu’ils doivent trouver leur grand ‘pourquoi’. J’en reste toujours pantois. L’hypothèse, semble-t-il, est qu’il est nécessaire de justifier de son existence pour pouvoir avancer; qu’on ne peut avancer si on n’a pas un but clair et une raison d’être; que cette raison d’être, naturellement, doit être ambitieuse et noble. Pourquoi croire cela, je n’en sais rien. Aucune raison ne le justifie. Aucune recherche n’a jamais suggéré qu’un individu doit être clair sur sa raison d’être pour réussir. Certains individus ont des buts très clairs et une raison d’être précise, sans aucun doute. Certains d’entre eux réussissent même grâce à cela. Mais d’autres échouent à cause de cela: leur but les enferme dans un idéalisme stérile, leur ambition de perfection les frustre à jamais de rien faire de concret. Mais surtout, comme de très nombreux entrepreneurs, beaucoup réussissent sans ‘pourquoi’ autre qu’eux-mêmes. Imposer l’idée qu’il faut à chacun un pourquoi est imposer un idéal inatteignable pour la plupart des mortels. C’est une idéologie anti-humaniste. Rappelons qu’aucun d’entre-nous n’a demandé à être conçu ni à naître. Nous n’avons pas à nous justifier d’être.

Le seul pourquoi vraiment nécessaire, c’est le conatus de Spinoza, c’est à dire la volonté de persévérer et de se développer dans son être. En substance, le seul, l’unique, le vrai pourquoi, c’est vous! C’est par là qu’il faut commencer. C’est ce que propose l’effectuation en disant « démarrez à partir de qui vous êtes ». Comme nous le rappelons avec Béatrice Rousset dans notre ouvrage Stratégie modèle mental, il est temps d’abandonner l’obsession du ‘pourquoi’, un modèle mental prédominant qui nous fait pointer là-bas, au loin, pour recentrer notre action sur nous-mêmes, vers l’ici et le maintenant.

Alors ne tombez pas dans le piège des gourous du pourquoi, de ceux qui vous enferment en vous faisant croire que seul un grand pourquoi vous permettra d’avancer. Le seul pourquoi c’est vous, et basta. Partez de qui vous êtes, de ce que vous savez et de qui vous connaissez et demandez-vous ce que vous pouvez faire avec ça, et avec qui vous pouvez le faire. Le pourquoi se construira, ou plutôt se co-construira au fur et à mesure des engagements de parties prenantes. Ainsi, d’un pourquoi hypothétique et idéaliste, il deviendra un parce que rétrospectif qui vous permettra de raconter une belle histoire à vos enfants.

A propos de l’effectuation, lire mon article introductif: Effectuation: Comment les entrepreneurs pensent et agissent… vraiment. Sur la raison d’être des entreprises, lire mes deux articles: Votre organisation a-t-elle besoin d’une raison d’être? et Raison d’être des entreprises: tout ça pour ça!

Sur les modèles mentaux, constitutifs de notre identité et sur la base desquels nous prenons nos décisions et sur leur rôle dans la transformation organisationnelle, voir mon ouvrage Stratégie Modèle Mental co-écrit avec Béatrice Rousset.

33 réponses à “Raison d’être: Commencez par vous, pas par ‘pourquoi’

  1. Nicolas PEUGNIEZ

    La « raison d’être » est sans doute une reconstruction a posteriori, mais elle me semble susceptible de servir vis à vis du « pourquoi travailler ensemble dans l’entreprise X ou Y ».
    Pour reprendre votre exemple, je suppose que HP n’attire pas les employés en indiquant que Bill Hewlett et David Packard avaient envie de travailler ensemble.La « promesse employeur » des RH, le « service différentiant » envers les clients peuvent sans doute se refléter dans une raison d’être qui rassemble en peu dmot la complexité de l’entreprise.
    La formulation « raison d’être » donne l’impression d’une génèse (au commencement était al raison d’être), il semble qu’elle est plutot une force de continuation (mais pour quelle raison être ensemble dans cette entreprise).

    • Peut-être mais peut-être pas… rien n’indique qu’une raison d’être soit nécessaire pour attirer des employés, rien n’indique qu’elle soit nécessaire pour être plus performante. Rien n’indique vraiment son utilité en bref.

  2. Mouuuaiis, je suis un fervent lecteur de vos billets. J’y ai découvert l’effectuation et je me permets de souvent m’en inspirer. Celui-ci me convainc beaucoup moins ; sans doute sur la forme (pourquoi bâtir ses convictions en descendant celles des autres ?) mais aussi sur le fond : Que Apple ait été plus influent que Dell ne fait aucun doute non ? que les personnes qui savent pourquoi elles sont là et font ce qu’elles ont envie de faire soient plus mobilisantes pour leur entourage ne fait aucun doute non ? … Vivement le prochain billet ! (ps : et nous continuerons à citer Simon Sinek et Philippe SIlberzahn dans nos formations ; les deux sont utiles à mon sens)

    • que les personnes qui savent pourquoi elles sont là et font ce qu’elles ont envie de faire soient plus mobilisantes pour leur entourage ne fait aucun doute, … mais cela n’a rien à voir avec une raison d’être je pense…

  3. Merci Philippe pour cette réflexion intéressante et engagée qui souligne l’importance de bien se connaître pour se lancer durablement dans un projet avec enthousiasme et efficacité.
    A bientôt,
    Laurent

  4. Bonjour Philippe, je suis également réservé sur le fait de jeter le bébé de la raison d’être avec l’eau du bain de la vision et du pourquoi ! Pour moi une raison d’être n’est surtout pas une vision, et pas non plus une construction retrospective. C’est la nécessité de formuler POUR QUOI nous faisons les choses, ici et maintenant. Quelle est la finalité de notre entreprise, de notre projet, qu’est ce que cela va créer de bien, voire de mieux dans ce monde, c’est à dire déjà pour NOUS bien entendu (mais c’est un peu court en termes d’engagement), pour nos parties prenantes (merci l’Effectuation…), et pourquoi pas au-delà si nous sommes une ONG, une entreprise de l’ESS, un mouvement citoyen, une entreprise à mission, etc…
    Vue comme cela, une Raison d’Être co-construite avec les parties prenantes (dont les équipes), et évolutive (puisqu’elle éclaire et formule le présent), est indispensable pour permettre une organisation avec un mode de gouvernance décentralisé. C’est en quelque sorte le repère commun à toute l’organisation, qui permet d’aligner les décisions grandes et petites qui sont prises quotidiennement par des acteurs impliqués.
    Je ne vois pas comment s’en passer dans une organisation holacratique par exemple.

    • tout d’accord avec vous SAUF le fait que c’est indispensable. Vous pouvez choisir de le faire, cela peut motiver les gens qui sont avec vous, mais ce n’est pas indispensable. Le mot « alignement » traduit un très fort modèle mental mécaniste, attention. Les seuls repères communs sont les modèles mentaux qui consomment les raisons d’être fumeuses au petit déjeuner.

      • Là c’est un peu de la sémantique… si le patron contrôle tout, il incarne le sens, la direction, et l’autorité, plus ou moins charismatique, et il n’y a pas besoin d’alignement d’une autre nature.
        Mais si l’on veut utiliser à plein la curiosité, l’ingéniosité, l’implication de ses collaborateurs, il faut leur permettre une bonne dose d’auto-direction (il y a des recherches là-dessus aussi). Aligner à partir d’une raison d’être partagée les décisions prises de façon décentralisée n’est pas mécaniste, c’est du bon sens !

      • le bon sens c’est ce qui vous fait penser que le soleil tourne autour de la terre; je ne sais pas ce que c’est que le bon sens 😋 Je répète que rien, nulle part, ne montre qu’une raison d’être est nécessaire pour une aventure collective.

  5. et de même que l’on ne peut pas ne pas communiquer, one ne peut pas ne pas avoir de modèles mentaux, il faut essayer des les connaître et mieux encore, de les choisir !

  6. De mon point de vue, ce n’est pas le Pourquoi le plus important (lien de causalité avec le passé) mais bien le Pour Quoi (lien de finalité en projection sur l’avenir)
    Tendre vers un idéal déterminé peut être effectivement enfermant en ne permettant pas de saisir les opportunités présentes non-alignées avec la finalité (pas de sérendipité possible) et peut actionner le biais cognitif de cohérence interne.

  7. J’ai du mal moi aussi à vous suivre dans un argumentaire essentiellement étayé par des exemples lacunaires. Michael Dell avait de fortes convictions, « disruptives » dirait-on aujourd’hui, lorsqu’il a créé Dell au début des 80’s. Beaucoup de ses cients ont acheté son « purpose » autant que son modèle de vente directe. De même pour les 2 fondateurs de HP, qui les ont par la suite cristallisées dans le fameux « HP Way », démarche originale à l’époque. Votre exemple d’Ikea suggère que le Why résulterait forcément d’un coup de baguette magique asséné par le fondateur à la création de l’entreprise alors que dans beaucoup d’entreprises, le « Purpose » se révèle progressivement. Enfin, Frédéric Wattine a raison de souligner que Steve Jobs a davantage marqué son époque que ses concurrents du moment.

    • Merci. Avoir des convictions disruptives, ce n’est pas avoir un ‘why’ au sens de Sinek. Sinon, alors tout est why et le concept ne correspond plus à rien. La raison pour laquelle les gens achetaient des ordinateurs Dell, au début, et je m’en souviens bien pour avoir discuté avec des directeurs informatiques dans les années 90, c’était le côté pratique. Simple et pas cher. Après on peut coler une étiquette ‘why’ là-dessus, mais encore une fois du coup ça ne veut plus rien dire et surtout, ça ne sert pas notre compréhension de ce qui fait une réussite collective.

  8. C’est intéressant, mais qu’est-ce qu’une opportunité non-alignée avec les finalités ? peut-être l’occasion de créer un nouveau business ? Si les équipes sont engagées autour d’une Raison d’Être, il est plus sage de créer une nouvelle équipe et de trouver de nouvelles parties prenantes autour d’une opportunité trop orthogonale, qui pourrait générer des tensions internes et des clivages contre-productifs ?

  9. Merci Philippe ! L’effectuation, toujours ! Et comme je partage votre démarche. Créer de la valeur à partir de ce qu’on a, ici et maintenant. Porté par ses rêves, oui, et c’est nécessaire, mais sans s’identifier à eux.
    Je reçois beaucoup de chefs d’entreprises et de startups pour travailler leur communication orale, leurs présentations, leurs pitches, et moi aussi je les entends obsédés par la définition de leur « why » et me citer Sinek.
    Avec leurs recettes clinquantes et « magiques », ces gourous promus par TED se font une notoriété facile mais égarent beaucoup de gens en distrayant leur attention et leurs effort, les amenant à vouloir se construire des histoires alors que leurs vraies histoires sont beaucoup plus riches et vivantes.
    Merci Philippe pour vos papiers nourrissants et inspirants.

  10. Toute entreprise a une finalité, une raison d’être qu’elle soit formulée ou pas…cela peut être faire le plus de profit possible pour les actionnaires..et dans ce cas là il n’y a apparemment pas de raison d’être.
    Certaines entreprises arrivent à vivre avec cette seule raison là…Je ne suis pas sure qu’une vraie performance soit au rendez vous. Ce sont les mêmes qui veulent accueillir « les meilleurs »…..et elles n’y arrivent que rarement!!
    Avez vous envie de travailler dans une telle entreprise…personnellement non.
    Il me semble que si une formulation sincère de raison d’être existe, qu’elle est vivante, qu’elle est en cohérence avec des valeurs elles aussi sincèrement vécues et que les décisions sont prises à l’aune de tout ceci…Il y a plus de chances d’avoir des collaborateurs impliqués, créatifs à même de s’adapter à l’incertitude ambiante….Cela nécessite que le ou les dirigeants vivent eux même cette raison d’être et ces valeurs pour eux, nous sommes d’accord sur ce point.

  11. Félix Béranger

    Enfin je lis que l’on peut, ne pas avoir de pourquoi ! Ce pourquoi qui rassure les actionnaires, mobilise le management, clé de voûte des business plans qui relèvent de Nostradamus, et rassure le banquier comme un bon horoscope. En période de chômage j’ai suivi votre 1er mooc sur l’effectuation qui a été et reste inspirant; et je fais le parallèle entre ce « pourquoi » et la nécessité d’avoir un Projet. le 1er juillet je suis à la retraite et, chacun me demande depuis des semaines mes projets, lorsque je réponds que je n’ai pas de projets particuliers, il semble que pour mes interlocuteurs je dispute l’incongru à la vacuité, Durant, plus de 40 ans on m’a demandé, en particulier lors d’entretiens de recrutement, quel était mon projet professionnel. comme des millions de gens qui passent des entretiens,dont la plupart sert au recruteur le projet qu’il veut entendre. Mon seul projet professionnel était de trouvé du boulot,une fois je l’ai dit , mon projet c’est juste de travailler, j’ai vu l’annonce qui correspond à mon CV, j’y réponds, je n’ai pas d’autres projets, Mais il faut des projets ou un Projet, des objectifs ! Et juste prendre la vie comme elle vient, ce ne serait pas suffisant ? Se donner des opportunités de rencontres, de découvertes, pourquoi devoir justifier son existence personnelle ou professionnelle par des projets ou un grand pourquoi ? Pas de pourquoi, pas de projets et la béance existentielle s’ouvrirait devant soi, je saisis la branche de l’effectuation et vive la vie !

  12. André Anglade

    Bonsoir,
    Visiblement ce débat inspire les contributeurs, j’en serai donc un de plus … mais sans entrer sur le fond (une entreprise doit-elle ou pas être portée par une vision supérieure).
    En revanche vous reconnaitrez peut-être que cette « raison d’être » permet « d’aligner les niveaux de communication » (la formule n’est pas de moi) de sorte que quoi que fasse ou dise l’entreprise, elle est cohérente et vue comme sincère et transparente par ses clients et consommateurs.
    Cf. Tesla aujourd’hui ou Danone et 3M plus anciennes (pour n’en citer que 3). Quant à Apple…

    • Merci de votre commentaire et de rejoindre ainsi un débat passionnant. Je répondrais que je ne vois vraiment pas en quoi une raison d’être, qui le plus souvent est totalement bidon et hors sol, peut aider en quoi que ce soit à « aligner » (quel horrible terme) la communication. Au contraire, comme personne n’est dupe, elle contribue le plus souvent à développer le cynisme. Encore une fois, certaines entreprises l’on fait avec succès, mais elles sont rares, très rares. Plein d’autres ont parfaitement réussi sans aller dans cette voie. Je ne dis rien d’autre que ça n’est pas nécessaire.

  13. francklefevre

    Merci Philippe pour ce beau billet. Après 35 ans d’aventures entrepreneuriales, je suis certain que ce qui crée une entreprise, c’est l’envie d’être et de faire ensemble de ses créateurs. Je pense aujourd’hui qu’au tout début, on crée un projet pour donner un objectif à une équipe, on ne crée pas une équipe pour donner des moyens à un projet.
    Dans les phases suivantes, tout peut changer. Et trouver des techniques de management, de motivation (y compris de soi), de consolidation est une toute autre affaire qui demande souvent de ré-écrire l’histoire…

  14. Intéressant, pertinent et provocateur. Le pourquoi n’est sans doute pas à l’origine de tout. D’ailleurs Jobs se cherchait bien au départ de son entreprise également, au point de donner les clés du camion à Regis Mc Kenna. https://www.fastcompany.com/3058227/regis-mckennas-1976-notebook-and-the-invention-of-apple-computer-inc Il n’empêche que le « pourquoi » de Sinek est sans doute une manière élégante et plausible — à défaut d’être juste — de raconter l’histoire par la fin. Et parce que c’est du storyelling ne veut pas dire que c’est faux.

  15. Intéressant… et en lien avec ma lecture du moment d’Alexandre Jollien, « vivre sans pourquoi »… pourquoi ce besoin de justification en effet… apprenons à être, simplement, ce sera déjà un beau succès 🙂

  16. David Arnera

    Merci Philippe pour ce message libérateur. Je me demandais pourquoi je n’avais jamais eu l’élan de définir mon « purpose » et maintenant j’ai compris. Cela s’appuie sur une philosophie de l’existence qui me semble très saine

  17. Merci pour cet article à la fois intéressant (je suis assez d’accord sur le fait que les gens n’achètent pas forcément Apple pour « Penser différemment ») et quand même assez « réducteur » car il reste sur une dimension mentale qui ne reflète pas qui nous sommes (4 dimensions : physique, émotionnelle, mentale et spirituelle quoiqu’on en dise)… Que l’on regarde des « modèles » tel que celui de Barrett (https://lapuissanceduet.fr/culture-valeurs/) extrêmement éclairant sur la performance des entreprises avec des données et des statistiques à la clé, et qui montre que les entreprises les plus résilientes et performantes sont celles qui ont une raison d’être claire et partagée avec leurs collaborateurs, ou que l’on soit ouvert comme moi à une vision du monde beaucoup plus spirituelle (nous sommes ici pour quelque chose de plus grand que nous que nous travaillons de vie en vie…), la raison d’être devient une véritable étoile qui nous guide dans nos choix, nos décisions, en écoutant notre intuition en connexion avec notre coeur et notre âme… Certes, je suis d’accord avec vous que ce n’est pas à mettre entre toutes les mains et que cela peut nous perdre, mais putain qu’est-ce que c’est puissant quand c’est fait avec lucidité… C’est ce que je vis depuis 4 ans maintenant, et le raisonnement purement mental et opérationnel devient extrêmement fade et peu réjouissant en comparaison avec la puissance de la vie qui nous entoure en connexion avec la magie du « purpose »… Namaste

    • Merci. Mon seul propos est de dire qu’avoir une raison d’être ou un grand ‘pourquoi’ n’est pas indispensable et que ça bloque la plupart des gens qui pourraient faire des trucs extraordinaires s’ils ne s’enfermaient pas dans cette nécessité auto-imposée ou imposée par les autres. Après, chacun son truc et si ça marche pour vous c’est OK.

      • Bétarix Geais-Detours

        Merci pour cet article intéressant.
        Il y a deux questions me semble t’il:
        Peut on ne pas avoir de raison d’être?
        Faut il ou pas formuler une raison d’être?
        Toute entreprise du secteur lucratif semble en avoir une seule: faire gagner de l’argent a ses actionnaires.
        Avec cette raison là, elle peut durer longtemps…mais à quel prix humain?
        Cette seule raison d’être fait de moins en moins vibrer les jeunes générations…alors oui on peut ne pas afficher de raison d’être, mais il y en a toujours au moins une et elle séduit de moins en moins de part les dégâts humains et écologiques qu’elle génère.

      • je ne crois pas qu’il soit exact que la seule raison d’être d’une entreprise est de faire gagner de l’argent à ses actionnaires. C’en est une partie, et c’est une nécessité, mais l’organisation acquière une raison d’être par elle-même et par le collectif qu’elle crée. Les motivations des entrepreneurs pour créer une entreprise vont toujours très au-delà du seul appât du gain, même si c’est présent dans un coin de leur tête (de façon plus ou moins importante). Quand au prix humain et écologique de cette logique, il est à la mode de dire qu’il est élevé, cela me semble très simpliste et souvent même faux. Les pays communistes ont été des désastres écologiques (cf mer d’Aral par exemple) or ils n’étaient pas motivés par le gain de l’actionnaire. En gros, c’est plus compliqué que ça.

      • Béatrix Geais-Detours

        Exact, j’aurais du dire « a au moins une raison d’être. Ensuite, ce n’est pas parce que d’autres logiques (la folie des grandeurs communistes) ont aussi un coût écologique et humain élevé que notre modèle n’en n’a pas.
        Mes deux questions restent entières:
        Peut on ne pas avoir de raison d’être? (je ne crois pas, elle est au moins implicite)
        Faut il ou pas formuler une raison d’être? (vous dites que ce n’est pas obligatoire)