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Alors il est peut-être utile de revenir à l’histoire de quelques grandes entreprises.

C’est une des choses que Jim Collins et Jerry Porras ont fait pour les millions de lecteurs de « Built to last » (il existe une version française de l’ouvrage : « Bâties pour durer« ). Le premier mythe qu’ils détruisent est celui de la « super-idée », à savoir « il faut une super idée pour démarrer une grande entreprise ». Vous avez besoin de preuves?

Sony est un exemple parfait. Comment a démarré Sony ? L’entreprise est née dans le Japon dévasté de 1945, quand Masaru Ibuka loua un local téléphonique désaffecté dans les restes d’un grand magasin de Tokyo. Sony à l’époque, c’était les $1600 d’économies d’Ibuka et sept employés qui ne savaient pas trop sur quoi ils allaient travailler. Ibuka et ses salariés organisèrent donc une réunion de brainstorming après la fondation de Sony, pour essayer de trouver l’activité sur laquelle l’entreprise pourrait se positionner ! Les premiers produits de Sony ne furent pas des grands succès ; il y eut notamment un appareil pour cuire le riz, plutôt défectueux techniquement, et une couverture chauffante assez dangereuse. Mais bien que l’entreprise Sony ne sache pas exactement quels produits elle devait vendre, Ibuka et ses employés savaient pourquoi et comment ils voulaient travailler. Ibuka écrivit donc le texte suivant pour la petite cérémonie qui eut lieu le 7 mai 1946, pour marquer l’ouverture de la société (qui s’appelait à l’époque Tokyo Tsushin Kogyo, ou Totsuko) :

Raison d’être de l’entreprise :

• créer un lieu de travail idéal qui mette l’accent sur la liberté et l’ouverture d’esprit, et où les ingénieurs pourront exercer leurs talents technologiques à leur plus haut niveau,
• Poursuivre des activités dynamiques dans la technologie et la production pour la reconstruction du Japon et l’élévation de la culture nationale,
• Commercialiser des découvertes scientifiques, issues d’universités ou de centre de recherche, qui ont une application dans l’univers domestique,
• Amener les communications et les équipements radio dans les foyers, et promouvoir l’utilisation d’appareils électriques,
• Participer activement à la reconstruction du réseau de communication endommagé par la guerre,
• Produire des radios de grande qualité et des services appropriés à l’époque dans laquelle nous entrons,
• Promouvoir la science auprès du grand public.

Si vous voulez en savoir plus, le site de Sony http://www.sony.net/Fun/SH/index.html est très bien documenté.

Vous avez besoin d’un autre exemple pour être persuadé de l’inutilité de la « super-idée » ?

Tout le monde sait que Bill Hewlett et Dave Packard démarrèrent Hewlett-Packard dans un garage de Palo Alto. Ce qui est moins connu, c’est que les deux hommes n’avaient pas non plus d’idée très précise sur ce qu’ils allaient produire. Comme le raconta Bill Hewlett à Collins et Porras : « Quand j’interviens dans des écoles de commerce, le professeur est effondré lorsque j’explique que nous n’avions aucun plan précis quand nous avons démarré – nous étions juste opportunistes. Nous avons tout fait, pourvu que ça fasse rentrer de l’argent. Nous avions conçu un compteur de bowling, un mouvement d’horlogerie pour téléscope, un truc pour déclencher les chasses d’eau automatiquement et une machine amaigrissante à électrochocs. Voilà où nous en étions quand nous avons démarré, avec $500 en capital, essayant n’importe quoi à partir du moment où quelqu’un nous croyait capable de le faire ».

Ce qu’il y avait à l’origine de groupes comme Sony, Hewlett-Packard, ou même Wal-Mart, ça n’était pas une « super-idée », mais plus simplement des hommes avec une vision de l’entreprise qui dépassait les produits. Et si c’était le secret de leur longévité? Mais ça c’est une autre histoire, et nous reviendrons dans un prochain post sur le concept de vision d’entreprise tel qu’il a été défini par Collins et Porras.