Survivre et prospérer dans un monde incertain
Le modèle de management prédominant exige que le PDG soit visionnaire, qu’il ou elle ait une “grande idée” qui va guider le développement stratégique de l’entreprise. Il proclame que l’existence de cette vision est une condition indispensable à la performance, et qu’elle est en particulier nécessaire si l’entreprise veut être pionnière dans son industrie. Evident? Pas pour tout le monde, et en particulier pas pour Steve Jobs.
(suite…)La stratégie est la prérogative du dirigeant, mais qu’est-ce que cela veut dire en pratique? Lorsqu’on pose la question, la réponse semble évidente: le dirigeant définit la vision, et celle-ci est ensuite mise en œuvre par l’organisation. Le problème est que derrière la logique apparente se cache un modèle mental aux conséquences catastrophiques.
(suite…)C’est entendu, notre époque est en recherche de sens, du moins c’est ce qu’on répète à l’envi aussi bien dans les entreprises que dans la société dans son ensemble. L’absence de sens conduit au désengagement et les directions des ressources humaines des grandes entreprises sont lancées dans une grande course pour “recréer du sens” sous la houlette de dirigeants visionnaires. L’idée est qu’une vision ambitieuse, une noble raison d’être, un grand récit, donneront un sens aux âmes en errance. Cette idée est bien traduite par une fable fameuse, celle du tailleur de pierre qui construit une cathédrale, motivé par quelque chose de plus grand que lui. Toute séduisante qu’elle soit, cette fable joue pourtant sur des ressorts très contestables et le fait qu’elle soit devenue une référence obligée des séminaires de motivation est regrettable. Non, il n’est pas nécessaire de bâtir une cathédrale pour donner un sens à son travail.
(suite…)Il faut se pincer pour le croire. Dans un message posté sur LinkedIn, Pascal Demurger, DG de la MAIF, une mutuelle d’assurances, annonce qu’Amazon va mourir. Bigre! Et pourquoi? Parce que l’entreprise américaine n’est pas porteuse de sens! Taper sur Amazon est un sport très prisé en France, et ce message n’est certes qu’un épisode de plus en la matière. Mais il en dit plus long sur l’aveuglement de l’élite française que sur Amazon, et cela vaut la peine de l’examiner en détail pour comprendre à quel point une telle attitude nous coûte.
Le choc de la Covid au printemps 2020 a fait voler en éclats les plans stratégiques, et les entreprises sont lancées ensuite dans une mise à jour de ceux-ci à marche forcée pour pouvoir redémarrer. La nécessité d’avoir une stratégie claire en période d’incertitude fait en effet partie des modèles mentaux dominants du monde du management. Après tout, face à l’incertitude, il faut un cap clair pour les équipes, non? Il faut une vision! Il faut une stratégie! Eh bien non, pas vraiment; en tout cas ça dépend de ce qu’on appelle “stratégie”.
(suite…)Avoir un grand ‘pourquoi’, une raison d’être noble et ambitieuse (purpose en anglais), c’est le secret des stratégies d’entreprises gagnantes. C’est en tout cas ce qu’explique Simon Sinek, auteur du best seller Commencer par pourquoi. Selon lui, toutes les organisations savent ce qu’elles font, et la plupart savent également comment elles le font. En revanche, très peu savent pourquoi elles font ce qu’elles font. Or seules celles qui ont un grand ‘pourquoi’ peuvent vraiment réussir et la définition de ce ‘pourquoi’ est donc un préalable à toute pensée stratégique ambitieuse. Ça paraît logique, c’est certainement séduisant, et c’est une croyance très répandue actuellement, voire une évidence pour beaucoup, mais c’est faux. Regardons… pourquoi.
(suite…)Passée la période de stupéfaction face à l’épidémie soudaine du coronavirus, tout le monde se précipite aujourd’hui pour nous parler du “monde d’après” qu’il faudrait construire. Le monde d’après, mais après quoi? Nous sommes encore dans le pendant! Déporter le débat sur le monde d’après traduit une incompréhension de ce que nous vivons et nous détourne de l’action pour résoudre les problèmes auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui.
Il n’y a rien qui fascine autant un intellectuel français, qu’il soit de droite ou de gauche, qu’une bonne dictature. Il en vantera toujours l’efficacité, la clairvoyance, la détermination, et l’ambition, en l’opposant au court-termisme souvent chaotique de nos démocraties occidentales chamailleuses et fatiguées. Nous avons ainsi eu droit récemment à une belle émission (C dans l’air) nous mettant en garde contre le plan chinois d’intelligence artificielle. Les chinois, nous y expliquait-on, ont une vision à “50, 100 ans”, avec l’IA, les routes de la soie, et le crédit social entre autres choses tandis que l’Europe avance à tâtons, quand elle avance, ce qui est rare. Alors faut-il avoir peur du plan chinois? Je ne pense pas.
(suite…)L’article que j’ai écrit récemment sur la vision organisationnelle a généré beaucoup de questions et de commentaires. Ce qui me frappe surtout c’est la grande difficulté pour beaucoup d’entre nous à nous défaire de l’idée qu’il faut absolument définir un objectif clair dans le futur pour guider l’organisation et l’action de ses collaborateurs. C’est une des grandes faiblesses de la pensée stratégique contemporaine et de nombreux entrepreneurs montrent la fausseté de cette croyance chaque jour. Est-ce à dire qu’ils avancent au hasard comme beaucoup de tenants de la vision comme but semblent le penser? Loin s’en faut.
L’une des choses les plus difficiles à faire admettre lorsque je présente l’effectuation (la logique d’action des entrepreneurs) est qu’il n’est pas nécessaire d’avoir une vision pour piloter son organisation. On m’oppose souvent l’argument qu’il faut bien avoir une “Étoile polaire” pour guider l’action des collaborateurs et qu’une telle direction est particulièrement nécessaire dans un monde incertain. Je pense que c’est précisément le contraire. Mais surtout, dans un tel monde, c’est la notion même de vision qu’il faut redéfinir tant la façon dont elle est définie traduit une conception du monde qui n’existe plus.