Survivre et prospérer dans un monde incertain
Qu’est-ce qui explique que certaines organisations en déclin réussissent à survivre malgré leur management inepte? Le plus souvent, c’est parce que demeurent en leur sein des individus qui continuent à essayer de faire leur travail du mieux qu’ils peuvent malgré les circonstances parfois très difficiles. Hommage à ces héros anonymes.
(suite…)Le “quiet quitting” est la nouvelle expression en vogue. Elle décrit le fait pour des employés de quitter leur entreprise discrètement, sans faire d’esclandre, sans même parfois prévenir. Un jour, ils ne sont plus là. Ce n’est pas simplement un problème de ressources humaines; il peut mettre en danger toute l’organisation et entraîner son déclin à plus ou moins court terme. Il constitue donc un enjeu stratégique.
(suite…)Les entreprises en déclin ont tendance à créer un double imaginaire dans lequel elles s’enferment. Ce double, c’est elles-mêmes, mais en version idéalisée. C’est un masque qu’elles créent pour se cacher et s’affranchir d’une réalité qu’elles refusent, laissant le monde se construire sans elles, voire contre elles. La dissolution de ce double, c’est-à-dire l’acceptation de la réalité aussi déplaisante qu’elle soit, est un préalable à tout redressement. Une bonne illustration en est fournie par le redressement d’Apple en 1997.
(suite…)Le conflit a mauvaise presse. Quand on songe à l’invasion de l’Ukraine, on comprend aisément pourquoi. Nous aimerions vivre dans un monde débarrassé de conflits, y compris au sein des organisations. Mais est-ce si sûr? Et si les conflits, dès lors qu’ils ne dégénèrent pas en violence, étaient au contraire nécessaires à notre vie en collectivité ? Et si ils en étaient même la principale source d’énergie? C’est ce que suggère Keith Richards, légendaire guitariste des Rolling Stones, et en cela penseur inattendu du management.
(suite…)Dans mon article de la semaine dernière, j’évoquais la façon dont certaines organisations s’habituaient à la médiocrité, et masquaient le déclin qui en résulte par de grands discours visionnaires ou sociétaux. Pour décrire leur situation, j’utilisais l’image du canard, qui paraît calme en surface mais qui, sous l’eau, pédale comme un fou pour essayer d’avancer. L’article a suscité énormément de réactions, beaucoup de lecteurs demandant évidemment ce qu’on peut faire pour résoudre la difficulté. Répondre à cette question, c’est la quête du Graal. Sans prétendre trouver celui-ci, essayons quand-même quelques éléments de réponse.
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Les entreprises s’effondrent rarement d’un seul coup. L’effondrement n’est presque toujours que la phase visible d’un déclin qui a commencé longtemps avant et s’est développé de façon insidieuse. Comme la fameuse grenouille qui ne réagit pas quand la température de l’eau dans laquelle on l’a mise augmente, cette lenteur rend plus difficile la réaction: les signes de déclin semblent disparates et il est difficile de les relier pour brosser un tableau d’ensemble permettant une prise de conscience du danger. Au cœur de cette difficulté se trouve le silence sur la situation et l’acceptation tacite de la médiocrité de la performance.
(suite…)L’échec d’une institution – entreprise, Etat, organisation, parti politique – a généralement de nombreuses causes, mais la principale d’entre elles est souvent l’enfermement dans des modèles mentaux contre-productifs. Le récent échec des écologistes à l’élection présidentielle en est un bon exemple, dont d’utiles leçons peuvent être tirées au-delà du seul champ politique.
(suite…)Dans un livre paru le 26 janvier, l’auteur et journaliste Victor Castanet accuse Orpéa, leader européen des maisons de retraite, de maltraitance sur des résidents de ses établissements et de rationnement de soins et de fournitures médicales pour réduire les coûts. L’affaire connaît un retentissement considérable. Elle donne surtout à la France l’occasion de se livrer à son sport favori, le bashing du profit. Car la cause semble être entendue: c’est sa recherche effrénée qui explique les maltraitantes dénoncées dans l’ouvrage. “Orpéa, les profits et le malaise”, titre ainsi l’émission C dans l’air. Et si on allait un peu vite?
(suite…)Qu’est-ce que la raison d’être d’une entreprise et pourquoi le dirigeant devrait-il s’en préoccuper? Dans la majorité des cas, celle-ci est formalisée dans un but de communication, essentiellement pour répondre à la suspicion dont sont victimes les entreprises, et conçue comme un masque protecteur. C’est un double erreur: d’une part, elle est ainsi déconnectée du cœur identitaire de l’entreprise, et la césure entre qui celle-ci est vraiment et l’image qu’elle projette est accentuée, renforçant le procès en légitimité. D’autre part, et surtout, on rate l’occasion d’en faire un véritable outil stratégique. Or qui nous sommes et pourquoi nous existons sont des questions essentielles pour agir et se projeter dans un monde incertain aussi bien pour les individus que pour les entreprises. La clé de la réponse à ces questions est la capacité créative de l’entreprise.
(suite…)On dépeint généralement la rupture comme une ‘attaque’ d’entreprises établies par de nouveaux entrants qui ‘disruptent’ ces dernières au moyen d’un nouveau modèle d’affaire. La réalité est que la situation est bien plus souvent le résultat d’un échec dont les nouveaux entrants tirent parti, parfois sans vraiment le vouloir. Autrement dit, il est bien plus intéressant de penser l’échec face à la rupture comme un suicide que comme une attaque dont seraient victimes les entreprises établies. Le cas de General Motors dans les années 60-70 est emblématique.