Archives de Tag: déclin organisationnel

Innovation: Non, lieutenant, vos hommes sont déjà morts.

Il y a, dans le film Matrix sorti en 1999, une réplique culte. Alors que le lieutenant de police vient indiquer à l’agent spécial Smith qu’il contrôle la situation suite à l’intrusion d’éléments subversifs dans un immeuble, ce dernier lui répond avec assurance: « Non, lieutenant, vos hommes sont déjà morts. »

Il en va ainsi de l’innovation. Beaucoup d’entreprises abordent une rupture à laquelle elles font face en se demandant le profit qu’elles peuvent en tirer. L’hypothèse implicite qu’elles font toujours est qu’elles peuvent se permettre de ne pas y répondre. Plus spécifiquement, elles raisonnent comme si le scénario de base est celui de la continuation de leur business actuel comme si de rien n’était, et que les opportunités et menaces de la rupture sont en quelque sorte indépendantes de ce business. Dès lors, les discussions deviennent très vite académiques.

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Le déclin annoncé de Microsoft: Mon article pour Forbes

Malgré des résultats financiers records qui semblent justifier l’action de Steve Ballmer, le déclin de Microsoft est annoncé et le départ de ce dernier est urgent. Lire mon article pour Forbes ici.

Contrôleur en chef

Mise à jour 23 août 2013: Bon ça y est, il a annoncé son départ.

Ce que Vaclav Havel nous enseigne sur le manque d’innovation dans les grandes entreprises

Dans son livre « Le pouvoir des sans-pouvoir », Vaclav Havel raconte la réflexion que lui inspire une expérience toute simple de la vie quotidienne dans la Tchécoslovaquie des années 80: l’observation dans la vitrine d’une épicerie d’une affiche du parti communiste, « Travailleurs de tous les pays, unissez-vous ». Qu’est-ce qui peut bien motiver l’épicier pour avoir mis l’affiche, se demande-t-il? De toute évidence, l’épicier n’est pas un militant communiste (il n’en reste guère à l’époque). Havel conclut « Il met l’affiche à la fenêtre simplement parce que cela se fait depuis des années, parce que tout le monde le fait, et parce que c’est ainsi que ce doit être. S’il refusait, il pourrait y avoir des problèmes. » Pour lui, l’attitude de l’épicier est symptomatique de la façon dont les tchèques et les slovaques réagissaient à la dictature décérébrée qu’était devenue leur pays.

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Kodak, un exemple typique d’une entreprise leader victime du dilemme de l’innovateur

Le dépôt de bilan de Kodak marque la fin d’un long déclin d’une icône de l’industrie américaine. Victime du développement de la photo numérique, Kodak n’aura pas réussi à se reconvertir à partir de son métier de chimiste. Un exemple classique d’une entreprise leader dans son domaine (la photo argentique) qui meurt, incapable de tirer partie d’une nouvelle technologie?

La réalité est plus nuancée. Kodak est en fait un des tous premiers à avoir activement travaillé à la photo numérique. En 1992, pour un de mes projets clients de l’époque, nous avions acheté un appareil photo numérique. C’était un Kodak DCS 100, et il coûtait 220.000F (environ 50K Euros aujourd’hui!). On ne peut pas dire que Kodak ignorait la révolution numérique! Au contraire, Kodak était très active dans le domaine et est à l’origine de très nombreux brevets, qui d’ailleurs constituent aujourd’hui la dernière source de valeur de l’entreprise. L’entreprise n’a pas démérité non plus dans le domaine des appareils photo numériques où elle tenait encore récemment une place honorable. Alors d’où est venu le problème?

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Nokia, le coup de poker Windows Phone

Dans un billet récent je discutais du déclin de Nokia qui, selon moi, a perdu la course dans la téléphonie mobile en raison de son incapacité à prendre le virage du logiciel. J’ajoutais: « Munie d’une plate forme logicielle moderne, l’entreprise finlandaise reviendrait rapidement dans la course. » Je pensais, comme beaucoup, à Android, de Google, comme le choix le plus logique, ayant éliminé d’autres possibles comme Windows Phone. J’ajoutais que la difficulté était que l’entreprise mettrait certainement beaucoup de temps avant d’admettre sa situation et la difficulté de prendre des décisions drastiques. Eh bien surprise, Nokia s’est effectivement décidé à prendre un décision drastique. Après avoir informé ses employés que Nokia se trouve sur une « plate forme en feu », son nouveau PDG Stephen Elop a décidé d’abandonner ses plates formes existantes et de tout miser sur le choix de Windows Phone en s’alliant avec Microsoft.

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Pourquoi Nokia a perdu

Je ne devrais jamais faire de prédictions, c’est un jeu dangereux auquel quelqu’un de raisonnable ne se livre jamais. Ou alors, il ne faudrait le faire qu’en se couvrant au maximum pour que quelque soit le résultat, on puisse prétendre l’avoir annoncé. Mais bon, je me lance quand même: il y a de bonne raisons de penser que Nokia a perdu la partie. Je ne suis bien sûr pas le seul à penser que Nokia a des difficultés et de nombreux analystes se font l’écho des difficultés rencontrées par Nokia. Sa bureaucratie est ainsi légendaire. Même les chiffres, qui ont souvent beaucoup de retard avant de refléter un problème intrinsèque, commencent à être inquiétant pour Nokia. Baisse de marge, perte de part de marché, absence quasi totale du marché des smartphones.

Deux phénomènes se sont combinés pour mettre Nokia en grand danger. Le premier est l’introduction de l’iPhone d’Apple en juin 2007. Apple a réinventé la téléphonie mobile et redéfini les règles du jeu. D’un coup, les autres téléphones sont devenus ringards. Nokia a mis trois ans pour sortir un concurrent de l’iPhone, mais son produit reste très inférieur, notamment sur le plan logiciel. Le second phénomène est l’introduction par Google de sa plate forme logicielle mobile Android. Comme je l’ai indiqué à l’époque dans un entretien, Android devient progressivement le MS-DOS de la téléphonie mobile. La plupart des fabricants l’ont désormais adopté, d’autant qu’il est techniquement moderne, élégant et gratuit. Seuls restent Apple et RIM, en bonne santé, et Symbian de Nokia, en déclin. Android menace Nokia car il permet à des fabricants plus petits de disposer d’une plate forme logicielle moderne et donc d’introduire des téléphones proches de l’iPhone sans pour autant disposer de gros moyens. Alors que Nokia a longtemps été l’un des seuls fabricants à disposer d’une plate forme logicielle suffisamment complète pour proposer des smartphones, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Non seulement cela, mais sa plate forme (Symbian) est obsolète.

Nokia a en effet longtemps tout misé sur son système d’exploitation Symbian, lointain descendant de Psion, un pionnier en matière d’ordinateur de poche dans les années 90. D’abord en tentant d’en faire un standard en faisant participer d’autres fabricants à son lancement, puis en le mettant en open source, mais sans succès: les fabricants ont quitté le navire les uns après les autres. Cela tient au fait que Nokia, de toute façon, tirait toutes les ficelles, mais également au fait que les faiblesses intrinsèques de Symbian – lourdeur, complexité, vétusté, interface utilisateur ringarde – sont apparues de plus en plus insurmontables. Le rachat en fanfare de la plate forme Qtopia en 2008, censé remédier à certaines de ces faiblesses, est resté sans effet tant cette dernière, au fond, souffrait des mêmes maux, en étant, comble d’ironie, particulièrement mal adaptée aux plates formes mobiles. A une erreur stratégique s’ajoutait donc une mauvaise appréciation technique, et aucun des problèmes de Nokia n’était réglé.

Sans doute conscient de la nature de son problème, Nokia a débarqué son dirigeant en septembre dernier et l’a remplacé par Stephen Elop, un ancien de Microsoft, non finlandais qui plus est. Les observateurs ont noté qu’enfin, avec un dirigeant ayant une culture du logiciel à sa tête, Nokia était dans la bonne direction. Malheureusement ce n’est pas aussi simple. D’une part parce que Microsoft n’a jamais réussi dans la téléphonie mobile – et de tout façon bizarrement le nouveau dirigeant n’a aucune expérience de l’industrie mobile, ce n’était donc pas forcément là qu’il fallait aller pêcher. D’autre part parce qu’une telle stratégie a également été tentée par un fabricant en difficulté, Motorola, sans grande réussite. Confronté à de graves difficultés, Motorola avait en effet nommé Ed Zander, un ancien de Sun Microsystems, à sa tête en 2003. Motorola espérait que son expertise du logiciel ferait son effet, mais après un début prometteur grâce au lancement du fameux RAZR, l’expérience fit long feu et Zander fut débarqué en 2007. Sans doute parce que le RAZR était une innovation un peu involontaire (voir ma note sur le sujet) A cette date, Motorola avait quasiment disparu du marché.

L’exemple de Motorola est  intéressant à un autre titre. En effet, la firme américain s’est décidée il y a deux ans admettre son échec dans le domaine du logiciel et à abandonner toutes ses plates formes, propres et tierces, pour se concentrer sur Android. Il s’agit là d’une décision courageuse, d’un pari audacieux, mais qui s’explique sans doute par le fait que Motorola était en phase terminale d’un long déclin commencé environ dix ans plus tôt. C’était quitte ou double. Depuis, l’entreprise a remonté la pente et introduit des modèles qui ont reçu les acclamations des spécialistes. De là à parler de renaissance, il y a sans doute un pas tant les parts de marché abandonnés seront difficiles à reconquérir, mais au moins Motorola est redevenu un acteur.

Le parallèle avec Nokia est saisissant. Comme Motorola en 2003, Nokia est en perte de vitesse mais les chiffres commencent seulement à le montrer. Comme Motorola, le déclin provient d’une incapacité à gérer une rupture profonde de son environnement. Pour Motorola, c’était le passage de la téléphonie mobile de l’analogique au numérique. Pour Nokia, c’est le passage du téléphone comme bijou électronique au téléphone comme objet nomade ultra-portable. Et comme Motorola, Nokia a du mal à gérer la transition culturelle d’une firme électronique à une firme logicielle, malgré toutes les déclarations affirmant le contraire. Tout le monde n’est pas d’accord sur le fait que Nokia devrait basculer sur le système Android. En effet, certains estiment que si tout le monde utilise Android, il ne sera plus possible de se différencier. L’argument est intéressant, mais on peut y répondre qu’il vaut mieux avoir des difficultés à se différencier dans un segment qu’en être exclu tout à fait. Or aujourd’hui on voit mal comment Nokia pourrait revenir dans le segment des smartphones tant Symbian est obsolète. En outre, et contrairement à d’autres fabricants, Nokia dispose d’un vrai savoir faire dans l’électronique et le design. Munie d’une plate forme logicielle moderne, l’entreprise finlandaise reviendrait rapidement dans la course.

Bien sûr, Nokia ne disparaîtra pas immédiatement. L’entreprise vend encore des millions de téléphones et reste très dynamique dans le bas et milieu de gamme. L’un de ses téléphones, simple et rustique, est surnommé l’AK47 (Kalachnikov) de la téléphonie mobile. Comme le disait Céline: « La plupart des hommes meurent au dernier moment. D’autre commencent et s’y prennent vingt ans d’avance et parfois d’avantage. Ce sont les malheureux de la terre. » Dans un billet précédent sur le déclin organisationnel, j’avais montré qu’entre la cause du déclin, et le déclenchement des signes de celui-ci, il peut parfois s’écouler de longues années pendant lesquelles l’entreprise semble au sommet de sa forme. C’est généralement la période durant laquelle le PDG fait la couverture des magazines, écrit ses mémoires et intervient à Davos.

Une telle perspective est fort triste, car la disparition de Nokia bouclera le cycle de la téléphonie mobile européenne après les disparitions de Philips, Sagem, Siemens et Alcatel.  Bien sûr, rien n’est jamais perdu. En 1996, Apple était également au bout du rouleau, incapable même de se vendre au plus offrant avant de connaître la renaissance que l’on sait; mais pour l’instant, pour ce qui concerne Nokia, on ne distingue guère de signe d’espoir à l’horizon.

Note de mise à jour: Nokia a finalement réagi en misant son avenir sur la plate forme Windows Phone, de Microsoft. Un pari risqué, mais au moins Nokia a réagi. Voir mon article ici.

Cinq axes pour créer l’entreprise innovante

Je rencontre souvent des entreprises qui sont désemparées dans leur démarche d’innovation: elles ne savent pas par où commencer. La littérature compte de nombreux ouvrages traitant des questions de l’innovation, mais un chef d’entreprise ne peut trouver de méthode générale pour engager une démarche visant à rendre son entreprise plus innovante. Sauf à faire appel à des recette miracles…

Pour partie cela tient à la nature de l’innovation elle-même, qui n’est pas programmable et donc pas résumable à une méthode sûre et certaine. Le problème n’est vraiment pas simple. Mais cela tient également au fait que les spécialistes n’ont pas fait l’effort de synthétiser nos connaissances sur la question sous un angle de mise en oeuvre. Sans prétendre résoudre cette question dans ce billet, je peux proposer des pistes autour de quelques axes ci-dessous:

Axe humain

Promouvoir la diversité. L’une des principales causes de l’absence d’innovation est l’homogénéité des employés de l’entreprise. Les ressources humaines doivent cesser, notamment en France, d’être obsédées par l’école d’origine des candidats, et s’intéresser à leur culture, leur personnalité, leur parcours et à leur potentiel. Les ressources humaines doivent également veiller à mettre en place un système d’évaluation de performance qui tiennent compte des particularités de l’innovation: incitation à la prise de risque, récompense malgré un échec « honnête ». Souvent traité comme une fonction purement administrative, les ressources humaines sont en fait une fonction stratégique dont l’entreprise paie la médiocrité très cher et très longtemps.

Axe culturel

Encourager la prise de risque et pour cela accepter l’échec. Le célébrer, même, à condition qu’il s’agisse d’échec honnête. Chez 3M, les échecs honnêtes sont analysés célébrés au même titre que les réussites, chacun étant vu comme une occasion d’apprendre. La carrière d’un employé n’est pas pénalisée parce qu’il a été impliqué dans un projet qui a échoué. D’ailleurs la notion même d’échec doit être relativisée. Un projet qui ne réussit pas commercialement peut néanmoins avoir des effets bénéfiques au-delà du seul apprentissage: développement d’une technologie réutilisée plus tard, exploration d’un nouveau marché, etc. La formation joue naturellement un rôle important dans le changement culturel. On insistera notamment sur la formation au raisonnement entrepreneurial, si différent du raisonnement managérial centré sur l’optimisation des ressources utilisées dans la réalisation d’un objectif défini. L’entrepreneur, lui, définit les buts en fonction des ressources possibles, dans une démarche non pas d’optimisation, mais de créativité.

Axe stratégique

Aucune démarche d’innovation ne peut réussir sans une analyse fine de l’environnement stratégique dans lequel se trouve l’entreprise. Cette analyse, cependant, doit avoir deux caractéristiques: elle doit être dynamique et elle doit, pour reprendre l’expression de Fodor, être isotropique. Elle doit être dynamique parce que de plus en plus l’environnement de l’entreprise évolue rapidement; une analyse est souvent rapidement remise en question suite aux initiatives de la concurrence ou à l’arrivée d’un nouvel entrant. Elle doit également être isotropique, ce qui signifie qu’il ne faut pas établir de barrière artificielle à ce qui est pertinent pour l’analyse. Bien souvent, les outils stratégiques classiques comme le modèle des cinq forces de Porter définissent des catégories discriminantes: concurrent, fournisseur, substitut, etc. Dans la pratique, il peut être très difficile de catégoriser les acteurs avec lesquelles l’entreprise interagit dans un environnement changeant, et surtout cela n’a guère d’intérêt. Le modèle « Forces-Faiblesses-Opportunités et Menaces (SWOT) » souffre de la même faiblesse. Une faiblesse n’existe toujours qu’en relation avec une situation donnée et surtout avec une direction donnée. L’équipe de direction doit donc avoir une vision claire de son environnement stratégique. Par exemple, je discutais récemment avec une entreprise du secteur textile prise dans un engrenage infernal de pression sur les prix de ses produits. Il est clair que dans ce cas, il convient avant tout de comprendre la raison pour laquelle l’entreprise se trouve dans cette situation (produit banalisé, acheteur grande distribution qui ne valorise pas les efforts de qualité fait par l’entreprise) pour ensuite engager une réflexion sur les évolutions à apporter (montée en gamme, nouveaux produits, changement de clients, etc.).

Pour autant, la vision de l’équipe de direction ne doit pas être utilisée pour bloquer des évolutions qui ne correspondent pas à ce cadre. En effet, des visions fortes peuvent facilement être démentie par les évènements. L’innovation naît à des niveaux inférieurs de l’organisation et la direction prend acte des nouvelles conditions bien plus souvent qu’elle ne les impulse elle-même.

Axe organisationnel

La reconnaissance que l’innovation provient plus souvent des niveaux inférieurs de l’organisation que de la direction amène à préconiser un rôle particulier pour cette dernière, celui de mettre en place des mécanismes permettant l’innovation plutôt que de piloter celle-ci elle-même. Plutôt que de penser en termes de produits et de marchés, la direction pensera en termes d’organisation: libérer du temps pour les projets personnels, mettre en place un marché de financement interne pour les nouveaux projets, mettre en place des mécanismes d’intrapreneuriat, permettant à des projets de mûrir de manière indépendante, pour ensuite soit rejoindre une unité d’affaire, soit devenir une unité d’affaire, soit une structure autonome. En substance, la direction met en place et gérer un système d’écologie interne des projets innovants, agissant parfois comme un investisseur, parfois comme un stratège.

Axe des processus et du contrôle

Les processus, et notamment le contrôle et la mesure de la performance, jouent un rôle essentiel dans l’incitation à l’innovation. Une des difficultés de l’innovation radicale, par exemple, est souvent qu’elle est désavantagée par les projets à rentabilité plus certaine et plus immédiate. L’entreprise pourra alors avec profit imposer des budgets réservés pour l’innovation radicale, protégeant ceux-ci de manière arbitraire. Mieux vaut un petit budget auquel on ne touche sous aucun prétexte qu’un gros budget rogné au fil des urgences opérationnelles. La mesure de la performance pourra inclure une exigence minimale en matière de lancement de nouveaux produits. Par exemple encore chez 3M, 25% des produits d’une unité d’affaire doivent avoir moins de 5 ans. C’est un impératif pour chaque responsable qui a un impact direct sur son évaluation annuelle. On introduira également des paramètres de mesure de performance permettant l’expérimentation, et permettant aussi que certains projets mettent du temps avant de produire un chiffre d’affaire conséquent. L’implication des financiers dans cet effort est crucial même si l’expérience montre qu’ils ne trouvent pas l’exercice agréable.

Naturellement beaucoup de ces points se retrouvent d’un axe à l’autre; on notera en particulier l’importance de la dimension humaine, qu’elle soit vu sous l’angle RH – qui recrutons-nous, comment incitons-nous à prendre des risques, ou l’angle culturel – célébrer échecs comme réussite, relativiser la notion d’échec. L’innovation est par nature une question transverse qui résiste mal à une pensée en silos fonctionnels. C’est l’une des raisons des limites de l’approche consistant à créer une direction de l’innovation au sein d’une entreprise; on risque en effet d’ajouter simplement un silo qui aura du mal à s’intégrer aux autres silos, sans compter qu’une direction qui n’est pas source de revenu n’a que peu de possibilité d’action réelle sur le long terme, une fois l’enthousiasme initial retombé. L’histoire de ODD, créée par l’opérateur AT&T en 1995, en est une illustration parfaite. Une autre approche qui rencontre vite ses limites consiste à parier sur le tout technologique: intranet, boîtes à idées, Web 2.0, réseaux sociaux, etc. on peut penser que la technologie résoudra beaucoup des problèmes d’innovation mais il n’en n’est rien. La technologie ne peut que renforcer des processus et un modèle efficaces. Elle ne peut que soutenir une démarche d’innovation, pas la remplacer. Une boîte à idée, si sophistiquée soit-elle, restera une boîte à idée avec ses limites.

Encore une fois, on n’a pas livré ici là la méthode idéale pour transformer toute entreprise en champion de l’innovation, mais un travail sur ces axes doit permettre d’entreprendre un travail utile. Ensuite, et parce qu’il n’y a pas de recette infaillible ou universelle, c’est à chaque entreprise de construire sa propre approche de l’innovation.

La disparition de la capacité créative comme cause du déclin des organisations

Qu’est-ce qui explique le déclin d’entreprises autrefois performantes, voire très innovantes, comme Kodak, Nokia et tant d’autres? La question est toujours d’actualité, et pour trouver une réponse, nous pouvons nous inspirer de l’œuvre de l’historien Arnold Toynbee qui, bien que portant sur la naissance et le déclin des civilisations, est directement applicable au monde de l’entreprise.

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Palm: fin de partie, Microsoft récupère les miettes

Là, pour le coup, Bill a franchement du se marrer. On se rappelle sans doute qu’il y a deux ans, Palm s’était scindé en deux, avec une entreprise qui s’occupait des PDA (PalmOne) et une qui s’occupait du système d’exploitation (PalmSource). Cette décision faisait suite aux nombreuses pressions de la communauté, notamment financière, qui ne comprenait pas que l’on puisse faire à la fois du matériel et du logiciel. Là où Apple, dans la même situation et sous la même pression depuis des années, a sagement choisi d’ignorer ce type de bon conseils, Palm a cédé. Longtemps leader du monde des PDA, Palm connaît en effet une période difficile depuis plusieurs années, d’une part en raison de la concurrence que lui livre Microsoft avec son PocketPC, mais aussi en raison de la mollesse du marché lui-même. Sans compter les erreurs commises par Palm (départ de l’équipe de développement, inertie).
Dédoublé donc, Palm entamait une nouvelle jeunesse et repartait à l’assaut des marchés avec de nouveaux terminaux et un nouvel OS, connaissant même un certain succès avec le Tréo, un Palm téléphone qui a ses fans.
Las, on apprenait il y a une semaine que PalmOS serait rachetée par Access, une société… japonaise, jusque-là spécialisée dans les navigateurs pour téléphones. Sans faire de procès d’intention, on imagine mal que ce soit là une manoeuvre stratégique de grande envergure pour assurer la domination de l’OS. Ca ressemble plutôt à une liquidation de stocks, et ça n’est pas très glorieux.
Mais ce n’est pas tout. Il y a quelques jours, PalmOne a confirmé ce que la rumeur indiquait depuis longtemps, à savoir que le prochain Tréo serait équippé de… PocketPC (Enfin on dit Windows Mobile version 5 maintenant). Mais oui, l’OS de Bill. Quant on songe que Palm était le symbole de l’échec de Microsoft dans le domaine des PDA et des téléphones haut de gamme, il s’agit d’un sacré retournement. Ils ne doivent pas être fiers chez Palm. Vraiment. En novembre dernier, le nombre de PDA équippé de Windows a dépassé le nombre de Palm pour la première fois. Rappelons qu’il y a quelques années, Palm avait 70% du marché, et l’arrogance qui allait avec. Rappellons aussi que PalmSource était dirigé par David Nagel, le même qui avait été à l’origine de l’échec d’Apple dans le développement de son OS « Copland » en 1996. Un beau palmares en effet…