Le canard était toujours vivant: comment l’entreprise peut sortir de la spirale du déclin

Dans mon article de la semaine dernière, j’évoquais la façon dont certaines organisations s’habituaient à la médiocrité, et masquaient le déclin qui en résulte par de grands discours visionnaires ou sociétaux. Pour décrire leur situation, j’utilisais l’image du canard, qui paraît calme en surface mais qui, sous l’eau, pédale comme un fou pour essayer d’avancer. L’article a suscité énormément de réactions, beaucoup de lecteurs demandant évidemment ce qu’on peut faire pour résoudre la difficulté. Répondre à cette question, c’est la quête du Graal. Sans prétendre trouver celui-ci, essayons quand-même quelques éléments de réponse.

Le problème avec une organisation en déclin n’est pas la médiocrité, mais l’acceptation tacite de celle-ci. Un retard de train de 10 minutes, ce n’est pas forcément très grave, ça arrive. Aucune organisation ne peut être efficace à 100% tout le temps. Ce qui est grave, c’est que malgré ce retard, le train soit quand-même considéré comme à l’heure. Lorsque l’organisation masque ainsi ses dysfonctionnements, elle vide les mots de leur sens. Si un retard n’est plus un retard, alors que signifie retard? Cette perversion des mots est profondément corrosive. Comme le notait Camus, mal nommer les choses c’est ajouter au malheur du monde. La difficulté est que lorsqu’on est engagé dans cette voie, un retour en arrière est extrêmement difficile, car on ne sait plus de quoi on parle. Les mots ne signifient plus rien, et le collectif uni autour de ces mots ne peut plus fonctionner. Une remise à zéro s’impose.

L’arrivée d’un nouveau dirigeant

Une des façons de « tout remettre à zéro » est évidemment de nommer un nouveau dirigeant. Prendre acte d’une situation de déclin est toujours plus facile pour un nouveau dirigeant, qui peut marquer un nouveau départ par quelques actes ou discours forts. Parmi les grandes « remises à zéro », il y a celle d’IBM en 1991, dont le nouveau PDG déclarait fameusement « La dernière chose dont IBM a besoin, c’est d’une vision ». Il y a aussi celle d’Apple avec le retour de Steve Jobs en 1996. Dans ces deux situations, c’est d’abord un retour à la réalité qu’impose le nouveau dirigeant. Cessons de nous cacher derrière des mots, reconnaissons que la situation est catastrophique, et reconstruisons là-dessus, disent-ils en substance.

Mais en dehors d’une situation de crise explicitement reconnue par le conseil d’administration, il est rare que le choc vienne d’en haut. Une raison est que le déclin est progressif. En s’inspirant des travaux de l’historien Arnold Toynbee sur les civilisations, on peut mettre en avant trois caractéristiques du déclin des organisations: premièrement, l’origine de celui-ci est une cassure qui entraîne la perte de capacité créative de l’organisation. La flamme intérieure des origines s’éteint peu à peu. Deuxièmement, cette cassure correspond à l’émergence d’une minorité dominante (« le management ») fonctionnant sur une logique de contrôle. C’est typiquement la phase où les entrepreneurs des origines, créatifs mais mal organisés, sont remplacés par des managers cartésiens, bien organisés mais non créatifs. Cette nouvelle logique a deux effets: elle améliore, parfois de façon significative, les performances à court-terme, mais elle accentue la perte de capacité créative. Troisièmement, le délai entre la cassure créative et le moment où ses effets se voient dans les indicateurs de performance peut être parfois très long. C’est cette dernière caractéristique qui rend très difficile la réaction, car pendant longtemps, le déclin peut être masqué par de bonnes performances économiques. La révolution numérique commence au début des années 90, mais Kodak ne fait faillite qu’en 2012. D’où l’image du canard: à l’intérieur de l’organisation, les choses vont mal, mais en surface, tout paraît calme et serein.

Léon Danchin: Setter anglais poursuivant un canard.

L’initiative individuelle: puissance et limite

Que faire en l’absence d’une prise de conscience de la direction générale? D’une certaine façon, pas grand-chose. On aimerait se dire que la solution réside dans le « corporate hacking », l’intrapreneuriat, l’intelligence collective, l’agilité… en bref l’initiative du terrain pour redonner une dynamique au système, mais la vérité est que les initiatives locales, quel que soit le nom qu’on leur donne, s’épuisent rapidement, et leurs promoteurs avec, car aucune initiative locale ne peut réussir sans soutien à un niveau élevé. C’est encore plus vrai si elles consistent à attaquer ce système, qui saura très bien se défendre.

Pas grand-chose, mais quelque chose quand-même. Pour cela, il faut repartir du diagnostic initial: le véritable problème du déclin est le mensonge, c’est-à-dire l’acceptation tacite de la médiocrité et la rhétorique créée et acceptée par tous pour le masquer. Tout part de là, et c’est de là que le « terrain » peut agir. Il faut simplement refuser de participer au mensonge, mais il faut le faire sans se mettre en danger. Il ne s’agit pas de se mettre debout sur la table à la cafétéria et de lancer un cri de révolte. Ce serait une attaque frontale contre le système, donc stérile et dangereuse. Il s’agit de procéder par petites victoires contre le silence, en créant des coalitions de parole libre. Concrètement, trouver une personne, puis une autre, puis une troisième, avec lesquelles on peut parler librement de la réalité. Il ne s’agit d’attaquer personne, il ne s’agit même pas de trouver des solutions. Simplement de ne pas participer au mensonge. C’est extrêmement puissant, parce que ça prépare le terrain, et que préparer le terrain est la clé des révolutions réussies.

Dans son ouvrage La chair et l’acier, l’historien militaire Michel Goya raconte ainsi comment l’Armée française a réussi une réforme profonde durant la Première Guerre mondiale. A l’entrée de la guerre, elle n’était pas du tout préparée et était restée dans le modèle de la guerre de 1870. Les résultats des premières semaines furent catastrophiques. Pourtant, à la fin de la guerre, elle est la plus moderne du monde. Qu’est-ce qui lui a permis de se transformer aussi rapidement? Goya explique qu’avant-guerre, elle avait laissé se développer une multitude d’expérimentation locales (aviation, TSF, etc.), souvent très en décalage par rapport aux doctrines officielles. Autrement dit, pendant ces années, le terrain… a préparé le terrain. En sorte que lorsque les doctrines officielles ont fait faillite sous le feu, tout était prêt pour en définir de nouvelles, il suffisait de passer à l’échelle.

Préparer le terrain

S’il est illusoire de penser que le terrain finira par faire changer l’organisation, chacun peut néanmoins agir à son niveau en refusant le mensonge. Cela permettra non seulement des progrès locaux, mais surtout de préparer le terrain lorsque la direction générale prendra conscience que l’heure du changement est venue. Cela permettra peut-être même d’accélérer cette prise de conscience pour sauver notre pauvre canard.

➕Pour aller plus loin sur le sujet, lire mes articles précédents: Le syndrome du canard: comment les organisations en déclin s’habituent à la médiocrité; La disparition de la capacité créative comme cause du déclin des organisations.

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8 réponses à “Le canard était toujours vivant: comment l’entreprise peut sortir de la spirale du déclin

  1. Il s’agit de cet article de
    https://lavoiedelepee.blogspot.com/2012/06/bh-la-transformation-militaire-la-plus.html
     »
    Bien évidemment, les unités ont innové d’abord parce qu’elles y étaient incitées par la tension du décalage qui pouvait exister entre le combat anticipé et le combat réel, tension d’autant plus forte que l’armée française redécouvre la « grande guerre » après 43 ans de paix. Cette incitation est évidemment plus forte du côté français en péril que des vainqueurs initiaux allemands.

    Surtout, beaucoup des innovations développées à la fin août 1914 ne sont en fait pas nouvelles. Pendant ces 43 années de paix, les régiments disposent de ressources, en particulier du temps libre, pour expérimenter des méthodes nouvelles, et ce, d’autant plus facilement que les règlements n’ont alors pas de valeur aussi prescriptive qu’aujourd’hui. Ce surplus de ressources permet d’imaginer autre chose que les règlements, de constituer un capital d’idées alternatives dans lequel on puise immédiatement lorsque la situation rencontrée n’est pas conforme à ce qui était attendu. Plus les unités disposent de temps libre et de moyens autonomes et plus ce capital d’adaptation rapide est important. Inversement, plus les moyens sont comptés, surveillés et centralisés et plus l’armée devient rigide.  »

    Et là je découvre le drame de la politique de réduction de budgets…
    J’ai travaillé dans un petit centre de recherche innovation, qui a lancé dans la boite, Internet, le XML, Unix, le calcul parallèle, les objets distribués, l’IA (TAL, datamining, réseaux de neurones, prog génétique, systèmes experts, années 90) mais avec la crise internet on a tout flingué, fermé…
    (on avait un truc genre l’Atelier de BNP Paribas, en plus techos).

    Ca m’a fait rire quand vers 2015 on a relancé l’IA dans la maison… il n’y avait que des vieux qui avaient de l’expérience (rouillée).

    Ce problème de marge est aussi visible avec le logiciel libre, sur lequel on bossait en loose day… là vu la charge plus possible… et d’ailleurs les juristes râlent quand ils apprennent qu’on contribue sans les prévenir…

    Là on a fait en loose day une application mobile pour notre sujet… un presta, mais on a repris son bébé, et on voulait la mettre en production… Mais la DF a tout bloqué, arguant que microsoft avait une appli similaire très suffisante pour le premier petit besoin… (100% vrai).
    J’avoue qu »on est déprimé, le désengagement gagne…

    Pourtant le facteur humain c’est supposé être enseigné aux managers, mais visiblement un autiste comme moi comprend mieux le problème qu’eux.

  2. Le premier qui dit la vérité, il doit être exécuté.

  3. L’exemple donné peut dépendre simplement de la mise à jour du système d’affichage.
    L’idée qu’il s’agit d’un problème de langage (de comm) est optimiste: le mensonge a lieu par conformisme organisationnel. On parle trop de « valeurs de l’entreprise ». C’est louche. Et trop d' »ADN » (MDR!) s’il est question de nommer correctement.

  4. C’est curieux, j’ai l’impression que cet excellent article a été écrit en pensant à la gestion malheureuse de l’épidémie de covid19

  5. bonjour,
    merci pour l’hommage à Robert Lamoureux !
    Ce maillage des bonnes volontés qui refusent le mensonge me semble être une constante de l’intégration dans une organisation : chacun cherche ses semblables; par contre, ne pas oublier que les fumistes font de même, c’est la conjuration des imbéciles.
    Il y a 30 ans, il se disait que la spécialité d’origine de sa direction indique le stade de développement de l’entreprise :
    – tech -> croissance (beaucoup de R&D pertinente),
    – commerce -> stabilité (concurrence sur un marché mature),
    – finance -> déclin (coupe des coûts, plus de R&D)
    merci pour vos publications,
    cordialement,
    JM

  6. Merci pour cette lueur d.espoir entre le rien faire et monter sur la table de la cafétéria.
    MAIS au delà du mensonge, il est surtout question de faire chausser à nos dirigeants les lunettes de la transition écologique (comme on dit « chausser les lunettes du genre ») pour faire prendre conscience de l’urgence climatique, et l’urgence pour les entreprises de se préparer à un nouveau paradigme.
    Or, devant un risque non mesuré , à une échéance non mesurée ( en tout cas de manière précise) , les entreprises de mon secteur ( numérique) reste dans le business as usual – d.autant qu’on vit l.hypercroissance générée par les plans de relance de nos clients, galvanisée par les demandes en cyber et dans La Défense… tout concours pour arriver à la chute sans avoir freiné mais au contraire accéléré.
    A l’interieur de mon entreprise , dans les couches basses, quelques actions voient le jour, on va pousser au GeenIT ou faire des ateliers Bas Carbone, sous l.œil bienveillant du marketing qui Adoooore faire du greenwashing..
    En coulisse, beaucoup d.d’ingénieurs sont dans cette dissonance cognitive. Ils n’attendent à mon avis qu’une grande impulsion ( une Greta version col blanc) ..
    Comment accélérer cette sortie de la spirale?

  7. C’est complètement vrai le haut de la pyramide se voilera la face jusqu’à la chute !
    Par ce que je fais partie de cette minorité dominante ( le management ) je m’identifie parfaitement à ce canard.
    J’adhère complètement à ce triste constat d’ailleurs le mensonge est bien le moteur de cette désillusion.

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