Archives de Tag: rupture par le bas

Les dangers d’une orientation client en situation de rupture: 2- Le sur-service

Aucun dogme n’est aussi fermement établi que l’impératif d’être « orienté client ». Après tout c’est évident: coller au plus près des besoins de nos clients est la garantie de maintenir notre avantage concurrentiel. Pourtant, en situation de rupture, une trop grande attention aux besoins exprimés des clients peut entraîner deux effets induits non souhaités. Dans la première partie, nous avons vu que le premier consiste à ignorer les clients intéressés par la rupture. Dans cette partie, nous regardons le second, qui consiste à sur-servir une partie de nos clients.

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L’innovation de rupture par le bas: Quand fonctionne-t-elle ou pas?

La théorie de la rupture proposée par le chercheur Clayton Christensen énonce que sur un marché, un acteur a tendance à servir ses clients les plus exigeants, car les plus rentables, ce qui le pousse inéluctablement vers le haut de gamme. Ce faisant, il développe une structure de coût croissante et néglige l’entrée de gamme, qui cesse progressivement d’être attractif pour lui. Inéluctablement, cette entrée de gamme est investie par un nouvel entrant qui, venant du bas, trouve lui ce segment attractif. L’acteur initial est donc expulsé de ce segment, souvent à son grand soulagement. Le problème c’est que le nouvel entrant subit la même attraction pour le segment supérieur, et commence lui aussi à monter, poussant à nouveau l’acteur initial vers le haut. Au bout d’un moment, celui-ci se trouve coincé tout en haut et ne bénéficie plus d’effets d’échelle, ce qui se termine souvent en catastrophe économique. C’est notamment ce qui est arrivé à General Motors qui a entamé sa fuite vers le haut dans les années 60 et a terminé en dépôt de bilan en 2008. Mais ce mécanisme ne fonctionne pas toujours. Regardons pourquoi.

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La source du dilemme de l’innovateur: 2 – La rupture par le bas

Ce billet est le second d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.

Nous avons vu dans le premier article de cette série comment le modèle d’affaire d’une entreprise lui rend certaines opportunités inattractives. Revenons sur ce point en reprenant notre exemple d’un fabricant d’imprimante. On se rappelle que ce fabricant, qui offrait un modèle à 10.000 Euros avec un coût d’impression de 3 centimes par page, ne réussissait pas à introduire un modèle basé sur une technologie jet d’encre offrant un prix d’achat fois inférieur. Cet exemple met le doigt sur un phénomène beaucoup plus général de l’innovation qui est celui de la difficulté pour une entreprise de pénétrer des segments d’entrée de gamme avec succès.

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La grande rupture qui menace (plus que jamais) les écoles de commerce

Dans un billet précédent, j’évoquais la grande rupture qui menace les écoles de commerce, à savoir l’enseignement en ligne via Internet. J’observais, sur la base de récentes expériences aux Etats-Unis, que les nouvelles technologies sont désormais suffisamment mûres pour permettre le développement d’un enseignement de masse à faible coût, voire gratuit, qui représente une menace majeure pour les écoles de commerce si elles ne réagissent pas (en fait, toute les écoles traditionnelles, mais je limite mon propos au domaine que je connais, celui des écoles de commerce.) Voyons comment se développe ce processus.

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La grande rupture qui menace les écoles de commerce (et les autres)

Un spectre menace les écoles de commerce, le spectre du low cost. Victimes de leur succès, les écoles de commerce sont lancées sur une trajectoire de fuite en avant vers le haut de gamme qui conduit à leur mort, en tout cas dans leur forme actuelle. Pour comprendre le mécanisme infernal, il faut étudier plus en profondeur le modèle économique de ces écoles.

Pendant longtemps en France, les écoles de commerce ont fonctionné avec un modèle économique simple: très proches du service public, elles étaient financées par les chambres de commerce. Principalement consacrées à l’enseignement, les écoles fonctionnaient avec des budgets peu élevés et des frais de scolarité également faibles. Deux phénomènes se sont combinés pour bouleverser la donne: le premier est l’internationalisation des écoles, qui ont cherché à attirer des étudiants étrangers pour soutenir leur croissance. Il en est résulté une concurrence accrue des écoles au niveau mondial pour attirer les meilleurs étudiants. En France, cette concurrence a fait exploser au milieu des années 90 l’oligopole qui existait entre le petit groupe des écoles « Parisiennes » – HEC, ESSEC, ESCP et EM-LYON. Soudainement, HEC s’est rendue compte que son concurrent n’était pas ESSEC, mais INSEAD – qui bien que française n’avait jamais figuré dans un classement français – ou la London Business School, plus facile d’accès qu’HEC depuis Paris. Surprise stratégique de taille. Branle-bas de combat et cap sur l’internationalisation à marche forcée.

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Le défi du changement de business model pour l’entreprise existante: le modèle RPV appliqué au cas d’Unilever au Brésil

Les entreprises existantes éprouvent souvent des difficultés à viser des marchés entièrement nouveaux, un problème qui a été caractérisé comme le « dilemme de l’innovateur » par Clayton Christensen, spécialiste de l’innovation. Pour comprendre pourquoi, Christensen utilise un une théorie qu’il intitule RPV pour Resources, Processes, Values (Ressources, Processus et Valeurs).

La théorie  RPV indique que ses ressources, processus et valeurs définissent collectivement les forces et les faiblesses d’une entreprise, ainsi que ses « angles morts ». Les ressources sont les choses et les actifs que les entreprises peuvent acheter, vendre, créer ou détruire. Les processus sont les modalités établies de travail par lesquelles les entreprises transforment des actifs d’entrée en actifs de sortie, service, produits ou actifs de plus grande valeur. Les valeurs déterminent les critères selon lesquels les entreprises déterminent leurs choix de fonctionnement, et notamment l’allocation de leurs ressources.

Ressources Processus Valeurs
Hommes
Produits
Technologies
Marque
Canaux de distribution
Développement produit
Études de marché
Allocation de ressources
Systèmes d’incitation
Structure de coûts
Institution
Orientation client
Cadre concurrentiel

La théorie RPV estime que les entreprises saisissent une opportunité avec succès lors qu’elles ont les ressources pour réussir, lorsque leurs processus facilitent ce qui a besoin d’être accompli et que leurs valeurs leur permettent de donner la priorité à cette opportunité par rapport aux autres demandes qui sont en concurrence pour les ressources disponibles.

Les entreprises existantes sont particulièrement aptes à l’innovation continue, définie comme l’amélioration incrémentale de leur offre existante, parce que leurs valeurs les favorisent et parce que leurs processus et leurs ressources sont précisément conçues et optimisées pour exploiter ce type d’innovation. En revanche, elles ont tendance à échouer dans l’innovation de rupture, définie comme une opportunité nécessitant un modèle économique différent, parce que leurs valeurs ne leur permettent pas de sélectionner une telle opportunité en priorité et que leurs processus ne leur permettent pas de faire ce qui est nécessaire pour la réussir. Elles éprouvent une grande difficulté à créer de nouveaux modèles d’affaire car ceux-ci sont incohérents avec leur RPV actuels. Au contraire, elles tentent souvent d’adresser une opportunité en rupture avec leur RPV existant.

Le cas d’Unilever au Brésil

Le cas d’Unilever au Brésil en 1996 illustre bien cette question. Unilever était à l’époque un leader solide du marché des poudres détergentes avec une part de marché de 81% grâce à trois marques haut de gamme. L’entrée récente de son concurrent Procter & Gamble bouscule cette position et l’encourage à étudier de nouvelles sources de croissance. L’une d’entre-elles est le segment des consommateurs à faible revenu (LIC, low income consumers) dans la région du Nord-Est. Unilever pouvait-elle viser ce segment? Pour le savoir, on peut construire le tableau RPV simplifié:

Ressources Processus Valeurs
Experts marketing de formation haut niveauProduits haut de gamme, focalisés sur la qualité et la performanceHaute technologie

Marque premium

Distribution par les supermarchés

Développement produit sophistiqué, meilleurs ingrédientsEtudes de marché sophistiquéesAllocation de ressources basées sur les marges produit

Systèmes d’incitation sur la marge et le chiffre d’affaire

Structure de coût élevée (budgets marketing, employés très qualifiés)Culture de performance financièreDonner aux clients les meilleurs produits

Orientation concurrentielle mondiale

Le modèle montre bien pourquoi il serait difficile pour Unilever de cible le segment à faible revenu:

  • En termes de ressources: ce segment nécessite des produits spécifiques pour le segment visé, pas simplement une réduction de prix, et une distribution adaptée car les LIC ne fréquent pas les supermarchés;
  • En termes de processus: le segment visé est entièrement nouveau pour Unilever, il représente donc un haut niveau d’incertitude quant aux paramètres du projet: produit, prix, promotion, distribution, marque, etc. alors que l’entreprise est plus habituée aux changements incrémentaux sur des marchés connus. Il est nécessaire de créer de nouveaux produits, plus simples. La faible marge du segment visé est aussi en contradiction avec la culture de forte marge et l’allocation de ressource basée sur les marges; le segment risque d’être défavorisé dans l’allocation de ressources.
  • En termes de valeurs: Unilever offre habituellement des produits de haut niveau en termes de performance, vendus à prix élevé. Viser les LIC est une direction totalement nouvelle pour l’entreprise, car ces derniers ont besoin d’une bonne performance sur certains critères (par exemple le blanc doit être parfait), mais à prix bas. Il faut donc qu’Unilever accepte de vendre des produits de qualité inférieure en certains points à ce qu’il vend habituellement, ce qui est loin d’être évident et suscite de fortes réticences internes. Les concurrents sur ce marché ne seraient pas les habituels comme Procter & Gamble, bien connus, mais plutôt des acteurs locaux moins connus. Obtenir des ressources du siège pour lutter contre eux pourrait s’avérer difficile dans la priorité de l’entreprise est bien P&G.

Au final, pratiquement tous les paramètres RPV nécessaires pour viser le marché LIC sont en conflit avec ceux d’Unilever en 1996. En clair, Unilever n’est absolument pas en mesure de viser ce marché en l’état. L’abandon du projet est alors la décision la plus évidente. Pourtant, ce n’est pas ce que choisit l’équipe locale, persuadée à la fois du potentiel de ce marché et de la capacité, malgré tout, d’Unilever à y réussir. Pour cela, l’équipe crée ex-nihilo une nouvelle organisation, rattachée à Unilever, mais autonome, avec son propre RPV. L’intégralité de la chaîne de valeur est revue pour correspondre aux besoins du marché visé. Par exemple, pour abaisser les coûts de fabrication, l’usine spécialement conçue pour l’occasion utilise une méthode de séchage en plein air, profitant ainsi du climat particulier de la région. La lessive est vendue en petits paquets à usage unique, sous emballage plastique car la lessive est faite au bord de la rivière et on doit pouvoir poser le sachet par terre sans qu’il se mouille. On pourrait ainsi donner de multiples exemples indiquant comment l’ensemble du concept produit a été repensé en fonction du segment visé. Un bel exemple de marketing, mais, au-delà, une leçon en matière d’innovation illustrant les risques qu’il peut y avoir à attaquer un marché sans en maîtriser toutes les dimensions, et surtout à calquer son modèle d’affaire sur une opportunité qui en nécessite un nouveau.

Pour en savoir plus sur le conflit de modèle d’affaire, voir mon billet plus récent: L’opposition incrémental-radical n’est pas pertinente.

Note: Le modèle RPV est décrit dans l’ouvrage de Christensen et Raynor, « The Innovator’s solution« . Les informations sur Unilever sont tirées du cas INSEAD n°04/2008-5188 « Unilever in Brazil (1997-2007) » écrit par Pedro Pacheco Guimaraes et Pierre Chandon.

Nespresso: victime d’une rupture par le bas?

De manière intéressante, les trois billets au sujet de Nespresso sont parmi les plus lus de ce blog, alors continuons sur notre lancée avec cette fois une réflexion sur une évolution très intéressante, celle du lancement de capsules concurrentes compatibles et moins chères. On le sait, le modèle économique de Nespresso repose principalement sur la vente de capsules sur lesquelles Nestlé est capable d’obtenir une marge très supérieure à celle qu’il obtient avec du café en paquets, ce qui est le cœur de son métier. Ce modèle est au fond le même que celui des fabricants d’imprimantes à jet d’encre: vous achetez l’imprimante pour un prix presque symbolique (une cinquantaine d’euros ou un peu plus) et le fabricant ne fait quasiment pas de marge dessus, mais vous payez les cartouches d’encre très cher et le fabricant obtient une marche très élevée. Ce système n’a pas que des inconvénients, notamment pour ceux qui n’utilisent que très peu leur imprimante. Dans ce cas, le coût relatif à la page très élevé importe moins que le coût absolu faible. Ce qu’il y a d’intéressant dans le cas de Nespresso c’est que le produit – contrairement aux imprimantes à jet d’encre – a été positionné dans le haut de gamme, et que donc Nestlé réussit à vendre la machine elle-même relativement cher, faisant ainsi coup double.

Ce positionnement était initialement un coup de maître qui a permis le décollage du produit et sa rentabilité exceptionnelle. Il a été renforcé avec le lancement du Club et les publicités centrées autour de George Clooney, acteur glamour.

Naturellement, le succès de Nespresso a rapidement attiré une foule de concurrents comme Senseo ou Tassimo. Toutefois malgré leur succès, et contrairement à ce que prédit la théorie des ruptures de Clayton Christensen, ces marques n »ont pas réussi à menacer réellement Nespresso sur son terrain et sont restés positionnées dans une gamme inférieure sans réussir à remonter en gamme, du moins pour l’instant.

Tout cela pourrait désormais changer grâce à l’arrivée d’un nouvel entrant mettant en œuvre une stratégie radicalement différente: Ethical Coffee Company. L’idée de ECC est de reprendre une approche qui a fait ses preuves sur le marché des imprimantes à jet d’encre: créer des capsules compatibles et moins chères. ECC assure avoir trouvé un moyen de contourner les nombreux brevets déposés par Nestlé afin de produire ses capsules de manières parfaitement légale. La menace de ECC est sérieuse quand on sait que la société a été lancée par Jean-Paul Gaillard, qui n’est autre que l’ancien PDG de… Nespresso, dont il a assuré avec succès le lancement dans les années 90 (Pour info, Gaillard est appelé Yannick Lang dans le fameux, très fameux, cas IMD Nespresso écrit par Miller et Kashani). En outre la société a levé 20 millions d’Euros pour son lancement auprès d’investisseurs prestigieux.

Non seulement les capsules ECC sont compatibles avec les machines Nespresso, mais elles sont 20% moins chères. En outre elles sont recyclables, un point très important car les capsules en aluminium ont fait depuis longtemps l’objet de critiques sur le plan écologique: chaque utilisateur en a fait l’expérience en les jetant avec une mauvaise conscience croissante. Tardivement, Nestlé a introduit le recyclage de ses capsules, mais la manière dont celui-ci est organisé fait que le bilan écologique n’est semble-t-il pas positif.

La réussite de Senseo et Tassimo dans le moyen de gamme et l’attaque de ECC via les capsules devraient fortement augmenter la pression sur Nespresso. Que peut faire Nestlé pour réagir? Pour l’instant la société semble solidement installée sur son segment, mais cela pourrait ne pas durer. Le  positionnement haut de gamme est souvent une prison dorée: difficile de s’étendre autrement qu’en descendant de gamme, quelque chose qui est très difficile d’une part parce que Senseo et Tassimo y sont solidement installés, et d’autre part par ce que cela mettrait en danger l’image de Nespresso. Or l’image est ce qui protège le mieux Nespresso pour l’instant. Que Nestlé se mette à introduire des cafetières à bas prix ou à vendre dans des supermarchés, ou encore à réduire ses prix, serait un jeu très dangereux. Nestlé ne peut pas non plus aller plus haut: on imagine que l’effet Clooney doit finir par s’épuiser d’autant qu’au final, les clients veulent avant tout boire un bon café, ajouter dix types de grains différents n’apportera pas grand chose. On sait également depuis Michael Jackson et Tiger Woods le risque qu’il peut y avoir à associer sa marque, surtout dans le haut de gamme, avec des stars qui peuvent exploser en vol… Au final, on sent Nestlé sur la défensive. Ainsi, la marque suisse vient de faire condamner le site ChacunSonCafé.fr pour… dénigrement. En effet, ce dernier avait fait référence au caractère « prétendument onéreux ou polluant » des capsules Nespresso. Un résultat étonnant car ces deux points font l’unanimité des experts et n’ont pas empêché le succès commercial: être cher n’est pas une tare, mais un choix commercial, et être polluant reste aujourd’hui plus la règle que l’exception d’autant que Nestlé a fait des efforts pour résoudre cette question. L’histoire montre que l’utilisation de la voie judiciaire est souvent un indicateur de désarroi stratégique et d’inquiétude du management d’une entreprise face à son avenir. Espérons que Nestlé ne compte pas seulement sur cette approche.

ECC est désormais vendu en France par Casino. Il va être intéressant de suivre le match, les consommateurs décideront.

Voir également mon article sur le processus d’innovation de Nespresso ici.

Rupture par le bas, l’exemple de Landwind, la « lada » chinoise

Le propre des ruptures par le bas, c’est de démarrer en étant méprisé par le haut. Clayton Christensen, dans son livre « The innovator’s dilemma », distingue en effet deux types de ruptures: D’une part, la rupture technologique, qui consiste à inventer un nouveau type de produit technologiquement très avancé et qui bouscule les autres produits. Le meilleur exemple de rupture technologique est l’iPod d’Apple. D’autre part, la rupture par le bas, qui consiste à attaquer un marché avec un produit simplifié et moins cher. En général, ce type de produit est aussi moins bien. Il est parfois même de qualité médiocre, au moins au début. Dans les années 70, les voitures japonaises étaient la risée des occidentaux: moches, simplistes et plutôt peu fiables. Mais elles n’étaient pas chères et n’imposaient pas à leurs acheteurs des options qu’ils ne désiraient pas. Elles ont donc ouvert un segment qui était de plus en plus frustré par les offres de l’époque, constitué des gens qui voulaient une voiture simple et pas chère. Avec le temps, les voitures japonaises se sont améliorées, jusqu’à définir les standards de qualité après lesquels les constructeurs occidentaux courent toujours. Il y a donc une règle quasi intangible: une rupture par le bas est toujours traitée par le mépris par les acteurs en place, et quand ils se réveillent, c’est trop tard.
A lire la presse ces derniers jours, il se pourrait bien que les voitures chinoises soient en train de suivre le même chemin. Il y a quelques mois, on annonçait l’importation des premières voitures chinoises. Réactions immédiates des « spécialistes »: ces voitures ne sont pas une menace pour les fabricants occidentaux, car leur qualité laisse à désirer. Mais ça n’a pas suffi car les premières voitures livrées sont parties comme des petits pains. On sort donc l’artillerie lourde, et l’on peut lire en ce moment un article du Monde où on nous dit que la Landwind, un tout terrain chinois, est en fait dangeureux. Sans rire, on nous explique même qu’elle devient mortelle à 64km/h. C’est peut-être vrai, mais cela n’empêche pas les clients de l’acheter – sont-ils bêtes; combien de temps les fabricants européens se berçeront-ils d’illusion? Progressivement, les chinois, comme leurs prédécesseurs coréens, et avant eux japonais, amélioreront la qualité de leurs voitures, et entameront leur remontée du bas de gamme vers le haut de gamme. Ca ne se fera pas en deux ans, mais durant cette période, ils peuvent largement s’installer dans un segment important et rentable, et en déloger les autres fabricants.

Mise à jour: Renault a depuis réagi en introduisant sa propre marque bas de gamme, Dacia. Voir mon billet sur la Dacia Logan.

La Renault Logan, un bon exemple d’innovation de rupture « interne »

Le lancement par Renault du modèle Logan est un cas d’école intéressant car il constitue une exception à la thèse de Clayton Christensen selon laquelle les grandes entreprises leader sont incapables de lancer des innovations de ruptures dans leur propre marché.
La pente naturelle de toute entreprise est la montée en gamme de ses produits: alors que l’entreprise se développe, sa structure de coût augmente, son point mort s’élève, elle a donc besoin de produits plus hauts de gamme pour maintenir ses marges. Il est très difficile pour elle de continuer à créer des produits bas de gamme, car ceux-ci ne correspondent plus à sa structure de coût. Un produit haut de gamme apporte de la marge supplémentaire sur une structure de coût inchangée, ce qui est très attractif; à l’inverse, un produit en descente de gamme « mange » la marge sur une structure de coût inchangée, ce qui n’est pas attractif. Les entreprises sont donc facilement victimes de ce que Christensen appelle « la rupture par le bas« . Au bout d’un certain temps en effet, lorsque le leader d’un marché monte ainsi en gamme, il finit toujours par se faire attaquer par une offre bas de gamme. Dans l’automobile, ce fut notamment le cas aux Etats-Unis: alors que Ford avait basé son développement sur le modèle T, trois fois moins cher que ses concurrents, la marque avait progressivement abandonné ce segment pour le moyen et haut de gamme. Dans les années 70, les Japonais envahissent le marché par le bas, et les fabricants américains s’avèrent incapables de répondre en proposant leurs propres modèles. Une fois installés, les fabricants japonais sont inévitablement montés en gamme jusqu’à produire des voitures de luxe comme la Lexus. Ils furent ensuite eux-même attaqués par les Coréens.

Je suis une rupture à moi toute seule! (Source: Wikipedia)

C’est dire si le lancement de la Logan est important: il constitue un rare cas d’une entreprise qui tente de résister à la fuite vers le haut de gamme en proposant le premier modèle à 5000 Euros. Renault est cependant familier du fait: la Twingo était déjà une tentative, réussie, de conserver une présence dans ce segment, mais la voiture n’a jamais été rentable! Elle constitue donc presque une preuve de la difficulté de rester sur ce segment. Pour que le projet Logan soit rentable, l’entreprise a totalement revu ses méthodes de conception et de production (voir mon billet à ce sujet et le livre de Christophe Midler sur le projet Twingo). Comme dans le cas de la Twingo, la résistance organisationnelle à la descente en gamme a été très forte, et le projet n’a été jusqu’au bout que grâce à l’insistance du PDG Louis Schweitzer lui-même. Celui-ci raconte en effet que la direction financière de Renault lui avait démontré, chiffres à l’appui, que la logan ne gagnerait jamais d’argent. Aujourd’hui, le segment low cost de Renault, appelé pudiquement « Global Access », représente 35% des ventes du groupe et un pilier de sa profitabilité.
On lira avec intérêt l’entretien que Kenneth Melville, le designer écossais de la Logan, avait accordé à BusinessWeek où il explique comment les difficultés de produire une voiture à si bas prix tout en restant rentable ont été résolues grâce à une approche particulière du design.

Pour en savoir plus sur la rupture par le bas, voir mon ouvrage « Relevez le défi de l’innovation de rupture« .

[Mise à jour décembre 2019] Le « père » de la Logan, Gérard Detourbet, est décédé. En savoir plus ici sur cet innovateur de rupture inconnu du grand-public.

[Mise à jour avril 2011]: ce billet posait initialement la question en termes d’opposition entre innovation radicale et innovation continue. Les travaux récents de Christensen insistent sur le fait que l’opposition pertinente est plutôt entre innovation continue et innovation de rupture. La distinction est qu’une innovation peut être radicale (c’est à dire très fortement novatrice) mais pour autant correspondre assez bien au modèle économique de l’entreprise. Une innovation est de rupture lorsqu’elle s’accompagne d’un modèle économique nouveau, souvent incompatible avec le modèle existent de l’entreprise, ce qui explique la difficulté. Voir mon billet plus récent sur cette opposition continue/rupture.