La Renault Logan, un bon exemple d’innovation de rupture « interne »

Le lancement par Renault du modèle Logan est un cas d’école intéressant car il constitue une exception à la thèse de Clayton Christensen selon laquelle les grandes entreprises leader sont incapables de lancer des innovations de ruptures dans leur propre marché.
La pente naturelle de toute entreprise est la montée en gamme de ses produits: alors que l’entreprise se développe, sa structure de coût augmente, son point mort s’élève, elle a donc besoin de produits plus hauts de gamme pour maintenir ses marges. il est très difficile pour elle de continuer à créer des produits bas de gamme, car ceux-ci ne correspondent plus à sa structure de coût. Un produit haut de gamme apporte de la marge supplémentaire sur une structure de coût inchangée, ce qui est très attractif; à l’inverse, un produit en descente de gamme « mange » la marge sur une structure de coût inchangée, ce qui n’est pas attractif. Les entreprises sont donc facilement victimes de ce que Christensen appelle « la rupture par le bas« . Au bout d’un certain temps en effet, lorsque le leader d’un marché monte ainsi en gamme, il finit toujours par se faire attaquer par une offre bas de gamme. Dans l’automobile, ce fut notamment le cas aux Etats-Unis: alors que Ford avait basé son développement sur le modèle T, trois fois moins cher que ses concurrents, la marque avait progressivement abandonné ce segment pour le moyen et haut de gamme. Dans les années 70, les Japonais envahissent le marché par le bas de gamme, et les fabricants américains sont pratiquement incapables de répondre en proposant leurs propres modèles. Une fois installés, les fabricants japonais sont inévitablement montés en gamme jusqu’à produire des voitures de luxe comme la Lexus. Inévitablement, ils furent ensuite eux-même attaqués par les Coréens, eux-même attaqués maintenant par les Chinois (Voir mon billet sur la Landwind à ce sujet).
C’est dire si le lancement de la Logan est important: il constitue un rare cas d’une entreprise qui tente de résister à la fuite vers le haut de gamme en proposant le premier modèle à 5000 Euros. Renault est cependant familier du fait: la Twingo était déjà une tentative, réussie, de conserver une présence dans ce segment, mais la voiture n’a jamais été rentable! Elle constitue donc presque une preuve de la difficulté de rester sur ce segment. Pour que le projet Logan soit rentable, l’entreprise a totalement revu ses méthodes de conception et de production (voir mon billet à ce sujet et le livre de Christophe Midler sur le projet Twingo). Comme dans le cas de la Twingo, la résistance organisationnelle à la descente en gamme a été très forte, et il semble qu’il n’ait été jusqu’au bout que grâce à l’insistance du PDG Louis Schweitzer lui-même.
On lira avec intérêt l’entretien que Kenneth Melville, le designer écossais de la Logan, a accordé à BusinessWeek où il explique comment les difficultés de produire une voiture à si bas prix tout en restant rentable ont été résolues grâce à une approche particulière du design.

Note [Avril 2011]: ce billet posait initialement la question en termes d’opposition entre innovation radicale et innovation continue. Les travaux récents de Christensen insistent sur le fait que l’opposition pertinente est plutôt entre innovation continue et innovation de rupture. La distinction est qu’une innovation peut être radicale (c’est à dire très fortement novatrice) mais pour autant correspondre assez bien au modèle économique de l’entreprise. Une innovation est de rupture lorsqu’elle s’accompagne d’un modèle économique nouveau, souvent incompatible avec le modèle existent de l’entreprise, ce qui explique la difficulté. Voir mon billet plus récent sur cette opposition continue/rupture.

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7 réponses à “La Renault Logan, un bon exemple d’innovation de rupture « interne »

  1. L’exemple de la Logan est une occasion de préciser la notion d’innovation.
    Ce modèle bas de gamme est censé aller à contre-courant de l’évolution de Renault, remettant en cause la thèse de Christensen. Pour avoir travaillé en profondeur sur ce que j’ai nommé « l’inconscient » de Renault (j’ai publié « Renault ou l’inconscient d’une entreprise » en 2004) je pense que la Logan n’est pas une innovation, c’est un retour aux sources.
    Cette entreprise est née d’un prototype réalisé par Louis Renault, dans son atelier avec des moyens rudimentaires ; il était âgé de 21 ans. Autodidacte, mécanicien ignorant la théorie, sa première voiture était d’une conception très simple : il l’a nommée la « Voiturette ». Sensiblement moins chère que les véhicules de l’époque, elle a connu un grand succès.
    Autrement dit, Renault est une entreprise dont l’origine est étroitement associée au bas de gamme du marché.
    Quelques séries limitées haut de gamme ont vu le jour jusqu’à la seconde guerre mondiale. Mais après la nationalisation, c’est le bas de gamme qui a dominé : 4CV, Dauphine, 4L etc…
    Avec la R16, le groupe a voulu occuper le haut de gamme. Ont suivi entre autres, la 18, la 20, la 30, la 25 etc … Cette liste suffit à rappeler que Renault n’a jamais réussi à s’imposer dans ce segment. Dernier exemple, l’échec de la Vel Satis.
    Il me semble donc que la Logan n’est en rien un exemple d’innovation. Au contraire, ce modèle correspond au coeur de métier de Renault, tandis que dans le haut de gamme, l’entreprise a toujours été à contre-emploi. Je n’entre pas ici dans le détail, mais dans mon livre, j’explique pourquoi.
    La leçon à en tirer est celle-ci. Innover n’est pas inventer. Dans la majorité des cas, c’est révéler un penchant, une aptitude existant à l’état latent.
    Pour Renault, la Logan était un réflexe naturel. L’innovation, si l’on peut utiliser ce terme, a consisté à accepter la vraie nature de l’organisation et à lui faire confiance.

  2. Je ne suis pas du tout d’accord. Innover, ce n’est pas nécessairement aller vers le haut. Au contraire. EasyJet est un innovateur. Toyota aussi, qui est entré par le bas sur le marché. Avant la guerre, les montres japonaises se vendaient au kilo. Ce que dit Christensen, c’est que la tendance naturelle d’une entreprise est d’aller vers le haut car les marges y sont plus élevées. C’est bien ce qui s’est passé pour Renault. On y arrive plus ou moins bien et vous avez raison de souligner que pour Renault, ça n’est jamais allé jusqu’au haut de gamme. Je maintiens que la Logan est une innovation précisemment parce qu’elle constitue une inversion de tendance naturelle, et donc représente une grande difficulté pour une entreprise. C’estune innovation « par le bas », mais une innovation quand même, au plein sens du terme. Qu’elle corresponde à l’histoire de Renault, vous avez raisonde le souligner, mais c’est un autre sujet.

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