Étiquette : Low cost

La croissance inclusive, ça s’obtient (aussi) en baissant les prix

Ainsi donc, plusieurs grandes entreprises internationales viennent de s’engager à lutter contre les inégalités et à promouvoir la diversité en leur sein et dans leurs chaînes d’approvisionnement dans le cadre d’une initiative (Business for Inclusive Growth – B4IG) lancée sous l’égide de la Présidence française du G7, et coordonnée par l’OCDE. Sans surprise l’initiative a reçu un écho très important dans la presse, tant la question des inégalités est sensible aujourd’hui et tant la prise de conscience que les entreprises peuvent jouer un rôle dans la création de ce qu’elles appellent une croissance inclusive. Or, en soulignant qu’il fallait désormais “veiller à ce que les fruits de la croissance économique soient plus largement partagés”, les entreprises signataires semblent oublier leur propre histoire: ce sont certainement les institutions qui ont le plus fait, et continuent à faire, pour lutter contre les inégalités, au travers d’un mécanisme simple: la baisse des prix.

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Performance technique, facilité d’utilisation et prix: l’évolution des critères de performance d’un nouveau marché

J’ai évoqué dans un article précédent la tendance naturelle pour une entreprise de satisfaire ses clients les plus exigeants et le sur-service qui en résultait pour ses clients moyens, ouvrant ainsi la voie à une rupture par le bas. Revenons sur la dynamique qui se produit lorsque des clients sont sur-servis sur un marché.

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La source du dilemme de l’innovateur: 2 – La rupture par le bas

Ce billet est le second d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.

Nous avons vu dans le premier article de cette série comment le modèle d’affaire d’une entreprise lui rend certaines opportunités inattractives. Revenons sur ce point en reprenant notre exemple d’un fabricant d’imprimante. On se rappelle que ce fabricant, qui offrait un modèle à 10.000 Euros avec un coût d’impression de 3 centimes par page, ne réussissait pas à introduire un modèle basé sur une technologie jet d’encre offrant un prix d’achat fois inférieur. Cet exemple met le doigt sur un phénomène beaucoup plus général de l’innovation qui est celui de la difficulté pour une entreprise de pénétrer des segments d’entrée de gamme avec succès.

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La grande rupture qui menace (plus que jamais) les écoles de commerce

Dans un billet précédent, j’évoquais la grande rupture qui menace les écoles de commerce, à savoir l’enseignement en ligne via Internet. J’observais, sur la base de récentes expériences aux Etats-Unis, que les nouvelles technologies sont désormais suffisamment mûres pour permettre le développement d’un enseignement de masse à faible coût, voire gratuit, qui représente une menace majeure pour les écoles de commerce si elles ne réagissent pas (en fait, toute les écoles traditionnelles, mais je limite mon propos au domaine que je connais, celui des écoles de commerce.) Voyons comment se développe ce processus.

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Thierry Breton menace l’innovation, l’emploi et les consommateurs dans les télécoms

Dans une tribune récente, Thierry Breton s’en prend à Free, qu’il accuse de mettre en danger l’industrie télécom française. Ses propos reposent sur des sophismes économiques qu’il est important de dénoncer.

Lire mon article ici dans Les Echos: Thierry Breton menace l’innovation, l’emploi et les consommateurs dans les télécoms.

Voir également mes deux articles sur la question: “Le low-cost, c’est le coeur du capitalisme“, et “La baisse des prix c’est bon pour l’emploi: Merci Free telecom“.

La grande rupture qui menace les écoles de commerce (et les autres)

Un spectre menace les écoles de commerce, le spectre du low cost. Victimes de leur succès, les écoles de commerce sont lancées sur une trajectoire de fuite en avant vers le haut de gamme qui conduit à leur mort, en tout cas dans leur forme actuelle. Pour comprendre le mécanisme infernal, il faut étudier plus en profondeur le modèle économique de ces écoles.

Pendant longtemps en France, les écoles de commerce ont fonctionné avec un modèle économique simple: très proches du service public, elles étaient financées par les chambres de commerce. Principalement consacrées à l’enseignement, les écoles fonctionnaient avec des budgets peu élevés et des frais de scolarité également faibles. Deux phénomènes se sont combinés pour bouleverser la donne: le premier est l’internationalisation des écoles, qui ont cherché à attirer des étudiants étrangers pour soutenir leur croissance. Il en est résulté une concurrence accrue des écoles au niveau mondial pour attirer les meilleurs étudiants. En France, cette concurrence a fait exploser au milieu des années 90 l’oligopole qui existait entre le petit groupe des écoles “Parisiennes” – HEC, ESSEC, ESCP et EM-LYON. Soudainement, HEC s’est rendue compte que son concurrent n’était pas ESSEC, mais INSEAD – qui bien que française n’avait jamais figuré dans un classement français – ou la London Business School, plus facile d’accès qu’HEC depuis Paris. Surprise stratégique de taille. Branle-bas de combat et cap sur l’internationalisation à marche forcée.

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La Renault Logan, un bon exemple d’innovation de rupture “interne”

Le lancement par Renault du modèle Logan est un cas d’école intéressant car il constitue une exception à la thèse de Clayton Christensen selon laquelle les grandes entreprises leader sont incapables de lancer des innovations de ruptures dans leur propre marché.
La pente naturelle de toute entreprise est la montée en gamme de ses produits: alors que l’entreprise se développe, sa structure de coût augmente, son point mort s’élève, elle a donc besoin de produits plus hauts de gamme pour maintenir ses marges. Il est très difficile pour elle de continuer à créer des produits bas de gamme, car ceux-ci ne correspondent plus à sa structure de coût. Un produit haut de gamme apporte de la marge supplémentaire sur une structure de coût inchangée, ce qui est très attractif; à l’inverse, un produit en descente de gamme “mange” la marge sur une structure de coût inchangée, ce qui n’est pas attractif. Les entreprises sont donc facilement victimes de ce que Christensen appelle “la rupture par le bas“. Au bout d’un certain temps en effet, lorsque le leader d’un marché monte ainsi en gamme, il finit toujours par se faire attaquer par une offre bas de gamme. Dans l’automobile, ce fut notamment le cas aux Etats-Unis: alors que Ford avait basé son développement sur le modèle T, trois fois moins cher que ses concurrents, la marque avait progressivement abandonné ce segment pour le moyen et haut de gamme. Dans les années 70, les Japonais envahissent le marché par le bas, et les fabricants américains s’avèrent incapables de répondre en proposant leurs propres modèles. Une fois installés, les fabricants japonais sont inévitablement montés en gamme jusqu’à produire des voitures de luxe comme la Lexus. Ils furent ensuite eux-même attaqués par les Coréens.

Je suis une rupture à moi toute seule! (Source: Wikipedia)

C’est dire si le lancement de la Logan est important: il constitue un rare cas d’une entreprise qui tente de résister à la fuite vers le haut de gamme en proposant le premier modèle à 5000 Euros. Renault est cependant familier du fait: la Twingo était déjà une tentative, réussie, de conserver une présence dans ce segment, mais la voiture n’a jamais été rentable! Elle constitue donc presque une preuve de la difficulté de rester sur ce segment. Pour que le projet Logan soit rentable, l’entreprise a totalement revu ses méthodes de conception et de production (voir mon billet à ce sujet et le livre de Christophe Midler sur le projet Twingo). Comme dans le cas de la Twingo, la résistance organisationnelle à la descente en gamme a été très forte, et le projet n’a été jusqu’au bout que grâce à l’insistance du PDG Louis Schweitzer lui-même. Celui-ci raconte en effet que la direction financière de Renault lui avait démontré, chiffres à l’appui, que la logan ne gagnerait jamais d’argent. Aujourd’hui, le segment low cost de Renault, appelé pudiquement “Global Access”, représente 35% des ventes du groupe et un pilier de sa profitabilité.
On lira avec intérêt l’entretien que Kenneth Melville, le designer écossais de la Logan, avait accordé à BusinessWeek où il explique comment les difficultés de produire une voiture à si bas prix tout en restant rentable ont été résolues grâce à une approche particulière du design.

Pour en savoir plus sur la rupture par le bas, voir mon ouvrage “Relevez le défi de l’innovation de rupture“.

[Mise à jour décembre 2019] Le “père” de la Logan, Gérard Detourbet, est décédé. En savoir plus ici sur cet innovateur de rupture inconnu du grand-public.

[Mise à jour avril 2011]: ce billet posait initialement la question en termes d’opposition entre innovation radicale et innovation continue. Les travaux récents de Christensen insistent sur le fait que l’opposition pertinente est plutôt entre innovation continue et innovation de rupture. La distinction est qu’une innovation peut être radicale (c’est à dire très fortement novatrice) mais pour autant correspondre assez bien au modèle économique de l’entreprise. Une innovation est de rupture lorsqu’elle s’accompagne d’un modèle économique nouveau, souvent incompatible avec le modèle existent de l’entreprise, ce qui explique la difficulté. Voir mon billet plus récent sur cette opposition continue/rupture.