Innovation de rupture: Cette fausse impression de vitesse

Tout va plus vite! Le changement s’accélère! Du moins c’est ce qu’on entend à tout va. Et si cette antienne reflétait une mauvaise compréhension de la nature des ruptures et de la façon dont elles se développent? Et si, partant, elle amenait à construire de mauvaises réponses? Analyse des ruptures et de notre rapport au temps.

On pense souvent qu’une rupture est un phénomène soudain qui prend par surprise les acteurs en place qui ne pouvaient rien voir venir. Mais ce n’est pas exact. Prenez l’exemple du low cost aérien qui disrupte aujourd’hui les compagnies aériennes. De quand date-t-il? Des années 70! C’est en 1975 que Southwest Airlines met au point ce modèle (en partie par hasard, il faut le noter) aux Etats-Unis. Pendant des années ses clients sont essentiellement des étudiants et des touristes qui, pour la première fois, peuvent prendre l’avion pour traverser un état américain, puis tous les Etats-Unis lorsque le transport aérien est libéralisé dans les années 80. Quel est l’impact sur les compagnies classiques? Nul! En effet, étudiants et touristes sont ce qu’on appelle des non-consommateurs, c’est à dire qu’avant SWA, ils ne peuvent tout simplement pas utiliser l’avion, beaucoup trop cher. Ils doivent prendre le bus. Et donc, au début, ce sont les compagnies de bus qui sont disruptées par SWA, pas les compagnies aériennes classiques! Au début donc, SWA ne prend aucun client aux compagnies classiques. Elle fait croître la taille du marché, mais sans douleur pour ces dernières. Cela explique en grande partie leur absence de réaction car les outils de stratégie classique enseignent de répondre aux attaques sur son marché, pas à la création d’un marché complémentaire.

Puis SWA se développe, le low cost aérien s’installe dans le paysage, les étudiants qui l’ont utilisé deviennent des cadres et trouvent tout à fait normal de continuer à “voyager malin”. C’est l’époque, dans les années 90, où le low cost devient “normal” et où il connaît une forte accélération. C’est aussi l’époque où il commence à prendre des clients aux compagnies aériennes classiques. Panique à bord.

Ainsi s’explique le sentiment de vitesse: la rupture se développe d’abord de manière presque invisible (au sens de nos outils de mesure de performance) durant des années, puis elle commence à nous prendre des clients et là, on la repère tout d’un coup. Pendant la première période, c’est “Aucune raison de s’inquiéter”, tandis que la deuxième c’est “Ou la la tout va si vite!”.

Ici l’explication de la nature non-linéaire du développement est de nature sociale: il faut du temps pour qu’une nouvelle pratique soit socialement acceptée (ici, le low cost n’est pas dangereux et plus réservé aux pauvres, mais il relève du ‘voyager malin’). Ces changements sociaux sont typiquement progressifs: lents au début avec quelques pionniers, et massifs lorsque l’effet réseau joue (on parle de point de bascule). Le passage à l’échelle, c’est ce qu’on voit; sa lente maturation durant des années c’est ce qu’on ne voit pas.

La rupture est donc un processus, pas un événement. Elle prend sa source et se développe, parfois durant des années, sans impact notable, du moins du point de vue des acteurs en place, qui sont donc amenés à la sous-estimer. Le temps passe, la sous-estimation paraît de plus en plus justifiée, lorsqu’au bout d’un moment, elle passe en mode accéléré. Et là c’est le choc et la surprise, mais ce choc et cette surprise sont entièrement auto-infligés. Ils résultent de l’incapacité d’apprécier la véritable nature non linéaire de la rupture.

Il ne faut donc pas se laisser abuser par de faux constats de type “tout va plus vite aujourd’hui”, car ceux-ci peuvent amener le décideur à sur-réagir. La réponse à une rupture nécessite avant tout une bonne compréhension de ses mécanismes, elle est plus une affaire de patience que de réactivité. Nul ne le montre plus clairement que Nespresso, produit phare de Nestlé, un projet né par hasard et qui a mis 21 ans avant d’atteindre son point mort et de devenir le succès que l’on sait, ou le produit PDF d’Adobe, qui a mis dix ans avant d’être rentable.

Au fond, le rapport au temps du management pourrait bien être la clé de la réussite face aux ruptures.

Sur Nespresso, voir mon article Nespresso: quand la simplicité du produit marque la complexité du processus d’innovation. Sur la sous-estimation initiale des innovations de rupture, lire aussi La sous-estimation initiale des innovations de rupture, une erreur classique – à propos de l’impression 3D.

A propos de la notion de rupture et des travaux pionniers de Clayton Christensen sur la question, voir mon ouvrage “Relevez le défi de l’innovation de rupture“.

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