Archives de Tag: rupture

L’organisation et son environnement: Le problème avec l’acronyme ‘VUCA’

L’acronyme anglais VUCA – volatility, uncertainty (incertitude), complexity and ambiguity – est très utilisé pour décrire les environnements difficiles dans lesquels évoluent les organisations aujourd’hui. Il a été introduit par le U.S. Army War College à la fin de la guerre froide pour traduire la nouvelle nature de l’environnement qui n’était plus contrôlé par deux grandes puissances. Or cette popularité est problématique en raison de l’imprécision du terme et surtout du fait qu’il masque le réel problème que rencontrent les organisations dans les environnements actuels.

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Les trois impératifs de votre incubateur interne

Une des approches très employées en ce moment par les grandes entreprises ayant besoin d’améliorer leur capacité d’innovation est la création d’incubateurs internes et autres usines à startups. Cette création se fait rarement sans douleur. Mais quelles que soient les les difficultés, il me semble que ces incubateurs doivent répondre à trois impératifs: Un impératif « tactique », assurer la réussite des projets entrepreneuriaux, et deux impératifs plus « stratégiques » : Faire en sorte que ces projets amènent le groupe sur de vrais marchés nouveaux capables de prendre le relais d’activités potentiellement en déclin, et faire en sorte que ces projets permettent à l’entreprise de se transformer

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Innovation de rupture: Tout va très bien madame la marquise!

Deux échanges m’ont donné récemment matière à penser sur la capacité presqu’infinie que peut avoir un dirigeant à se mentir à lui-même, et donc aux autres, pour ignorer une réalité désagréable. Le premier échange concerne Amazon, et le second Tesla.

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Le culte du cargo de la transformation digitale

Le logiciel dévore le monde. C’est aussi vrai dans le monde automobile. De plus en plus, une voiture va être un ordinateur sur roues. Les fabricants semblent l’avoir compris, et embauchent à tour de bras des informaticiens pour se mettre à l’heure ‘digitale’. Beaucoup de grandes entreprises dans toutes les industries sont dans la même situation. Seront-ils pour autant capables de se transformer à ce point? On peut en douter. Embaucher plusieurs milliers d’informaticiens ne fait pas de vous une entreprise digitale…

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La ‘parité divine’ ou la rupture qui menace les géants de l’énergie électrique

C’est à l’occasion d’une intervention auprès d’un acteur de l’énergie que je me suis intéressé aux ruptures en cours dans ce secteur. Je n’ai pas été déçu. Comme tant d’autres, il se trouve au carrefour de ruptures technologiques, géopolitiques, entrepreneuriale et sociétales qui menacent directement les grands du secteur. C’est particulier vrai pour l’électricité avec le concept de ‘parité divine’, situation atteinte lorsqu’il devient possible, avec le solaire, de produire de l’électricité largement en dessous du coût de fonctionnement du réseau traditionnel. Nous ne sommes pas loin, dans ce secteur, d’un point de bascule…

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Réponse à Bernard Stiegler: Disruption, civilisation et lien social – L’angoisse de l’intellectuel français au moment du penalty

Dans une interview au journal Libération, le philosophe Bernard Stiegler déclare que l’accélération actuelle de l’innovation court-circuite tout ce qui contribue à l’élaboration de la civilisation. Il ajoute que la « disruption » (rupture, en français) constitue une barbarie « soft » incompatible avec la socialisation, pendant de la barbarie « hard » produite par Daech. On pourrait y voir là un entretien de plus d’un intellectuel français en déshérence, et passer son chemin, mais l’auteur est philosophe, ce qui en France équivaut à un passeport pour imposer sa pensée au monde, et directeur de l’institut de recherche et d’innovation du Centre Pompidou. Pas n’importe qui donc. Voyons cela de plus près.

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Ressources, processus et valeurs: la migration des compétences et la difficulté du changement

Pourquoi une entreprise n’arrive-t-elle pas à changer lorsqu’elle fait face à une rupture? La question n’est pas nouvelle mais elle continue d’étonner les spécialistes. Une partie de la réponse se trouve dans l’observation qu’au cours du temps, ce qu’une organisation sait faire migre: sa capacité réside d’abord dans ses ressources (notamment humaines), puis elle évolue vers des processus et enfin vers des valeurs. C’est à ce dernier stade que le changement est le plus difficile.

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