Archives de Tag: rupture

Innovation: La démocratisation des outils est le vrai facteur de rupture

Chaque fois que je présente les MOOCs sur lesquels je travaille (le MOOC Effectuation et le MOOC IDEA), la question vient toujours: « Combien ça coûte? ». Aujourd’hui il existe un consensus pour évaluer le coût de production d’un MOOC à environ 50K€ (entre 20K et 100K selon les estimations et les moyens mis en œuvre). Clairement, cela réserve les MOOC à une petite élite. Pourtant, cette estimation est trompeuse car elle repose sur une erreur trop souvent commise, celle de juger le nouveau avec les critères de l’ancien. Examinons cela plus avant.

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Makers – La révolution de l’impression 3D et la seconde mort de Descartes

L’impression 3D et la révolution qu’elle représente n’en finissent pas de susciter des réflexions – Même Le Monde en parle, c’est dire. Mais si on a tendance en général à se focaliser sur « la fabrication à la portée de tous » – qui a indéniablement une portée révolutionnaire, il y a un aspect également très important qui a trait au travail et à sa place dans la société. La révolution de l’impression 3D est la seconde mort de Descartes, voici pourquoi.

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Le grand méchant MOOC ou la rupture en marche dans l’éducation supérieure

J’ai eu l’occasion d’exprimer dans deux articles précédents pourquoi je pensais que les grandes écoles de commerce étaient en train de subir une rupture profonde de leur environnement. La raison est que leur modèle économique est à bout de souffle et qu’elles se font attaquer de toutes parts, et en particulier par le développement de solutions lignes dites « MOOC » ce qui signifie massive online open courses. En fait il serait plus exact que les MOOC n’attaquent pas directement les grandes écoles, du moins pas encore, et c’est là tout la difficulté. Pour comprendre pourquoi, un petit détour historique s’impose…

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Effectuation et franchissement du gouffre: liens théorique et implications pratiques dans la phase précoce d’un nouveau marché

Quel lien existe-t-il entre l’Effectuation et la théorie de Geoffrey Moore sur le marketing des technologies de rupture? J’ai présenté, dans un billet précédent, la théorie de Geoffrey Moore sur la difficulté que rencontrent les entrepreneurs lorsqu’ils lancent une nouvelle technologie radicale. En substance, Moore explique la chose suivante: une technologie de rupture trouve très souvent un public initial, fait d’adoptants précoces et de fans de technologie, mais se heurte au segment le plus important, les conservateurs, car ceux-ci n’achètent qu’au leader. Or par définition, une technologie de rupture ne démarre jamais d’une position de leadership. N’étant pas leader, la startup ne peut convaincre le segment des conservateurs, et n’arrivant pas à le convaincre, elle ne peut devenir leader. Après un premier démarrage au cours duquel elle a réussi à convaincre les adoptants précoces, la startup cale et disparaît.

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Les trois leviers de l’innovation de rupture dans une industrie

J’ai déjà abordé à plusieurs reprises dans ce blog la théorie de la rupture développée par Clayton Christensen, l’un des meilleurs spécialistes de la question. Dans un billet précédent, j’expliquais que si l’on a tendance à opposer innovation incrémentale et innovation radicale, Christensen avait montré que la véritable opposition est en fait entre innovation continue, c’est à dire conforme au modèle d’affaire de l’entreprise, et innovation de rupture, qui nécessite un modèle d’affaire différent (voir le billet sur l’opposition continue/rupture ici). On peut en effet avoir des situations d’innovation radicale se conformant assez bien avec le modèle d’affaire existant, et qui donc sont assez bien absorbées par les acteurs en place. Le succès des opérateurs télécom fixes dans la téléphonie mobile ou dans Internet est un bon exemple.

Christensen a développé sa théorie en s’intéressant à plusieurs industries et notamment au secteur de la santé. Selon lui, l’innovation de rupture est un agent de transformation d’une industrie, et elle repose sur trois leviers:

  1. Un développement de la technologie et du savoir en général du domaine qui deviennent de plus en plus accessibles;
  2. De nouveaux modèles économiques;
  3. Un nouveau réseau de valeur.

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Nouveau blog en anglais consacré aux ruptures et aux surprises stratégiques

Je démarre un nouveau blog en anglais consacré aux ruptures et aux surprises stratégiques, proposant une approche intégrée de la stratégie, en collaboration avec Milo Jones, professeur à IE Business School, et qui a travaillé sur la construction sociale de surprises stratégiques.

La bataille des e-books: Amazon contre les éditeurs, partie remise?

Il semble que l’ancien monde soit capable de résister au nouveau monde de manière assez efficace, du moins en apparence. Ainsi donc, Amazon, qui commercialisait les livres électroniques à 9,99$ depuis la sortie de son lecteur Kindle, vient de céder face aux exigences de l’éditeur Macmillan et de relever les prix à près de 15 à 20$. En apparence, il s’agit effectivement d’une victoire de l’ancien monde: bien naïfs les acteurs de l’Internet qui s’imaginaient pouvoir décider de tout: pour vendre des livres, il faut bien des livres, et comme le monde de l’édition est un cartel avec peu d’acteurs globaux, si l’un d’entre eux refuse de vendre à Amazon, l’intérêt du Kindle devient moindre. C’est d’autant plus dangereux pour Amazon depuis la sortie annoncée de l’iPad, le lecteur d’Apple. Les éditeurs peuvent maintenant faire jouer la concurrence, surtout dans une phase où les produits doivent établir leur base installée.

Le rapport de force semble donc bien s’être établi en faveur des éditeurs. Oui, sauf que… sauf qu’il auraient bien oublié juste une petite chose: les lecteurs (en chair et en os, ceux qui lisent). On le sait, les ventes de livres sont en baisse régulière dans le monde, et apparemment le manque d’appétit pour la lecture des jeunes générations nourries aux écrans ne laisse présager rien de bon. Le livre électronique représente une véritable occasion pour les éditeurs de trouver un relais de croissance. Doubler le prix d’un livre présente deux risques: tuer dans l’œuf un marché naissant, d’une part, et favoriser la copie pirate, de l’autre. Il est difficile d’anticiper les réactions des consommateurs, la majorité d’entre-eux étant encore à venir, elle ne verra pas en pratique l’augmentation des prix, mais il se pourrait donc bien que les éditeurs n’aient obtenu qu’une victoire à la Phyrrus. En tout cas la question n’est pas close.

Plus ici.

L’opposition innovation radicale – innovation incrémentale n’est pas pertinente

L’opposition entre innovation radicale et innovation incrémentale est un des classiques des théories de l’innovation. Tandis que l’innovation incrémentale consiste à améliorer les produits existants, l’innovation radicale consiste à inventer des nouvelles catégories de produits qui sont à la fois nouveaux pour le marché et pour l’entreprise. Le livre fondateur de Clayton Christensen « Innovator’s dilemma » qui, rappelons-le pour le regretter, n’a pas été traduit en français, montre comment les acteurs installés sur un marché profitent des innovations incrémentales mais sont le plus souvent marginalisés à la suite d’une innovation radicale. Par exemple, Kodak a très mal géré l’arrivée de la photo numérique. Initialement, Christensen a posé le débat en termes de technologies, s’appuyant sur la fameuse courbe en S de progression d’une technologie (inventée par Richard Foster) pour montrer comment une technologie dépassait l’autre. Plusieurs chercheurs ont cependant montré que sa thèse ne s’appliquait pas toujours: il y a de nombreux exemples d’entreprises capables non seulement de survivre à une innovation radicale sur leur marché, mais d’en profiter (par exemple IBM). L’opposition radical-incrémental est donc intéressante, mais pas opérante pour comprendre la dynamique de réussite sur un marché entre acteurs en place et nouveaux entrants.

Plus tard, cependant, Christensen est revenu sur la question et a admis que la catégorisation doit plutôt se faire en termes de modèles d’affaire. Ce qui importe c’est de savoir si l’innovation entre en conflit avec le modèle d’affaire de l’entreprise ou pas. Certaines innovations, pourtant radicales, se conforment cependant assez bien au modèle d’affaire en place. C’est le cas de la téléphonie mobile pour les opérateurs télécom fixes: au fond, le modèle est très similaire et les compétences également, même si sur le plan technologique le saut est très important. C’est donc sans surprise que les opérateurs fixes ont réussi à devenir des acteurs du mobile. Si, en revanche, l’innovation radicale entre en conflit avec le modèle d’affaire actuel, alors le « dilemme » joue. C’est par exemple le cas des applications Web comment Salesfore qui menacent un acteur comme SAP. SAP pourrait parfaitement créer une offre Web, mais cela supposerait un modèle (en gros, abonnement mensuel de quelques dizaines d’euros) complètement différent de celui actuel (licence très élevée, prestations de développement et de maintenance, etc.)

En outre, certaines innovations de rupture ne sont pas des innovations radicales du tout, c’est le cas de Renault avec la Logan (voir mon billet sur la Renault Logan). La Logan correspond à un modèle d’affaire différent du modèle de Renault, tant est si bien que la voiture a été créée par une entité différente car il est difficile de faire coexister deux modèles sous un même toit. Renault a initialement eu du mal à gérer les deux, surtout sur le plan culturel en interne.

Christensen a donc adapté sa catégorisation et oppose donc désormais innovation continue et innovation de rupture. L’innovation continue (« sustaining ») se fait en conformité avec le modèle d’affaire de l’entreprise, qu’elle soit radicale ou non. L’innovation de rupture (« Disruptive ») se fait en… rupture avec le modèle d’affaire de l’entreprise, là encore qu’elle soit radicale ou non.

Janvier 2012: Un bon de conflit entre les deux modèles d’affaire qui se termine mal est celui de Kodak: voir mon billet sur Kodak ici.

Voir également mon billet sur le lien entre modèle d’affaire et les ressources, processus et valeurs de l’entreprise (RPV) et comment il s’applique à Unilever Brésil.

Ruptures dans le monde de la musique classique

C’est toujours avec grand intérêt que nous essayons d’identifier des secteurs autres que la technologie où se profilent des ruptures. La conférence indiquée ci-dessous suggère que le monde musical classique français est resté figé dans des schémas anciens, et que de jeunes talents tentent de contourner ce système. Les théories habituelles de l’innovation peuvent ainsi s’appliquer à bien d’autres domaines…

Les jeunes instrumentistes français sont essentiellement formés pour être des
solistes dans un répertoire et des traditions d’interprétation figés depuis la
fin du XIXe siècle. Le décalage entre cet enseignement et la réalité du marché
musical actuel est tel que, munie d’un bagage aussi sommaire, la jeune "bête à
concours" française se retrouvera vite sans emploi. Berlin, La Haye, Amsterdam,
Cologne, Bâle possèdent des instituts supérieurs où l’on peut accomplir un
cursus musical complet, conforme aux besoins du monde musical d’aujourd’hui.
Renaud Capuçon, violoniste moderne de premier plan, et Julien Chauvin,
violoniste baroque de grande culture, ont connu à Berlin et à La Haye, des exils
salutaires où se révélèrent leurs vraies identités musicales. C’est de leur
expérience et de leur réflexion que naquit le Festival de Deauville en 1997 où
deux générations de jeunes instrumentistes indécis ou égarés apprirent à être
des musiciens parmi les autres, mais créatifs et exigeants. Une dizaine d’entre
eux sont devenus des figures de proue de leur génération musicale.

Conférence organisée par l’Ecole de Paris le 13 juin à 8h45. Plus de détails sur le séminaire: http://www.ecole.org.

StarAcademy, ou la rupture dans le monde du spectacle

Warhol l’avait bien prédit: à l’avenir (c’est à dire maintenant), chacun aura droit à quelques minutes de célébrité à la télévision. Etant chez des amis samedi soir, et ceux-ci ayant eu la (déplorable) idée d’allumer la télévision, je fus donc contraint de regarder StarAc du coin de l’oeil. A quelque chose malheur est bon car je me suis fait la réflexion suivante, outre le fait qu’il fallait peut-être que je choisisse mieux mes amis: StarAc est une innovation de rupture de la télévision face au modèle dominant des artistes « professionnels ».

Le monde du spectacle est basé sur le mécanisme suivant: un artiste démarre au bas de l’échelle, et à force de travail développe son image de marque et son public, qui devient une rente qui rapporte énormément. Nous avons donc un marché occupé par des artistes établis qui contrôlent le marché du spectacle, ce qui leur permet d’exiger des tarifs astronomiques. D’où StarAc: l’idée est de fabriquer une star à pas cher en quelques semaines pour opérer une rupture radicale. Du coup, l’antenne est occupée par ces stars non payées, la concurrence est aiguisée avec les « vrais » professionnels. Ceux-ci, bien sûr, ont beau jeu d’expliquer que les starAc ne savent pas chanter, qu’ils partiront comme ils sont venus. Réaction typique de leader confronté à une rupture. Les fabricants de mainframes considéraient aussi que les PC étaient des jouets. La nouvelle star occupera l’antenne quelques mois, rendant folles les jeunes filles, puis disparaîtra dans les oubliettes de l’histoire, remplacée par une nouvelle star montante. Le fait que ces stars chantent horriblement mal (le petit minou nous a massacré un Brel l’autre soir que c’en était pénible) n’est pas un accident, mais une condition indispensable au côté jetable de l’artiste. Si par malheur il avait du talent, il risquerait de faire une carrière autonome et de rejoindre les professionnels, établissant le rapport de force même que les chaînes de télévision cherchent à briser. La rupture, c’est donc que la domination du marché du spectacle est en train de passer des artistes (producteurs) aux chaînes de télévision (distributeurs) qui créent leur marque blanche. Comme quoi les ruptures ne sont pas toutes technologiques…