Les dangers d’une orientation client en situation de rupture: 1-L’ignorance des non-consommateurs

Aucun dogme n’est aussi fermement établi que l’impératif d’être “orienté client”. Après tout c’est évident: coller au plus près des besoins de nos clients est la garantie de maintenir notre avantage concurrentiel. Pourtant, en situation de rupture, une trop grande attention aux besoins exprimés des clients peut entraîner deux effets induits non souhaités. Dans cette première partie, nous regardons le premier, qui consiste à ignorer les clients intéressés par la rupture.

Le propre d’une rupture est de faire émerger une offre différente de l’offre actuelle. Cette offre sera caractérisée par des critères de performances différents. Elle pourra être inférieure sur certains critères et supérieure sur d’autres critères. Par exemple, la voix sur Internet, lorsqu’elle démarre à la fin des années 90, est de très mauvaise qualité par rapport à un appel sur une ligne classique, mais elle est considérablement moins chère: la minute ne coûte rien une fois payé l’abonnement Internet.

Pour ce qui est des utilisateurs, il va se produire deux phénomènes complémentaires. D’une part, les utilisateurs de l’offre actuelle (la téléphonie classique offerte par les opérateurs dans notre exemple) vont dédaigner l’offre de rupture, car ils valorisent le critère de performance dominant (la qualité d’appel) au dépend du critère de performance émergent (le prix zéro). D’autre part, l’offre en rupture va séduire une nouvelle catégorie d’utilisateurs, ceux qui ne pouvaient pas utiliser l’offre actuelle car elle est trop chère. On les appelle les non-consommateurs. En effet, jusqu’à présent ils ne pouvaient pas téléphoner à l’étranger car c’était beaucoup trop cher. Ces non-consommateurs vont adopter l’offre émergente malgré sa mauvaise qualité sur le critère dominant, car pour eux le choix est simple: c’est cela ou rien. Par exemple, les étudiants internationaux peu fortunés peuvent désormais appeler leur famille pour échanger quelques nouvelles malgré la mauvaise qualité de l’appel, ce qu’ils ne pouvaient faire avant. Ce qui est important ici, c’est que l’offre de rupture permet à cette catégorie, qui jusque-là ne pouvait pas être utilisateur, de le devenir. Elle a en quelque sorte “débloqué” leur accès à la consommation. De non-consommateurs, ils peuvent devenir consommateurs. C’est pour cela qu’ils acceptent une mauvaise qualité de conversation, ce que refuserait un client de l’offre actuelle.

D’une manière générale, la non-consommation a quatre causes principales

• Le prix: l’offre actuelle est beaucoup trop chère et est réservée à une élite, on pense aux automobiles avant la Ford T;
• La complexité: l’offre actuelle est focalisée sur la performance technique au dépend de la facilité d’utilisation, comme par exemple les téléphones Nokia avant l’iPhone);
• L’accès: l’offre existe mais elle est trop difficile d’accès (passer un appel téléphonique avant l’avènement du téléphone mobile);
• Le temps et les conditions d’utilisation: l’offre actuelle ne correspond pas aux conditions dans lesquelles une partie des utilisateurs potentiels pourraient être intéressés, comme par exemple l’enseignement supérieur qui exige une présence à plein-temps en journée.

On déduit de tout cela que l’innovation de rupture consiste précisément à identifier une cause de non-consommation et à la résoudre par des moyens techniques, économiques, légaux ou autres.

Donc pour revenir à notre propos, l’offre en rupture va séduire des utilisateurs différents de vos clients actuels: les non-consommateurs. Ils n’achètent rien chez vous aujourd’hui car votre offre ne répond pas à leurs besoins et contraintes. Ils n’achètent pas non plus à vos concurrents; en ce sens, ce ne sont pas des prospects que vous vous disputez avec vos concurrents, car c’est la catégorie-même du produit qui ne correspond pas à leurs besoins. Vous ne les connaissez donc pas, et comme ils ne sont pas clients, ils ne se plaignent pas et n’assaillent pas votre centre d’appel. Ils ne sont comptabilisés par aucun de vos indicateurs de performance. Le problème c’est qu’en cas de rupture, comme dans l’exemple de la voix sur Internet, ce sont eux qui vont adopter la nouvelle offre, mais cela ne vous fait rien, car vos clients n’en veulent pas et donc vous ne perdez rien. Ils vous tuent en silence.

Même si vous décidez de vous intéresser à l’innovation de rupture, c’est à dire une innovation qui nécessite un nouveau modèle économique, il faudra aller chercher les clients correspondants – ces non-consommateurs – ailleurs que dans vos segments habituels, c’est-à-dire en dehors de votre réseau de valeur actuel. La difficulté est naturellement que vous partez littéralement de zéro pour cela, comme si vous deviez atteindre une île lointaine sans boussole et sans bateau.

L’autre difficulté que nous avons évoquée plus haut est qu’au début, comme l’innovation est adoptée par des non-consommateurs, son développement n’a aucun impact pour vous. Vous n’y voyez aucun inconvénient car elle ne vous prend pas vos clients, et les “clients” qu’elle prend ne vous intéressent pas (des étudiants internationaux sans le sou!). Vous laissez faire sans crainte les nouveaux entrants qui s’adressent à ces “clients” en leur souhaitant bonne chance. Mais au cours du temps, l’innovation progresse sur les autres critères de performance. La voix sur Internet s’améliore et la qualité de conversation devient peu à peu aussi bonne que sur les réseaux classiques. Lorsque vous réagissez enfin, il est souvent trop tard: la rupture, qui a pris son origine dans un réseau de valeur différent du vôtre, et a donc progressé sans douleur pour vous en séduisant des utilisateurs qui n’était pas des clients, envahit peu à peu votre réseau de valeur et mine votre activité. C’est ce qui est arrivé à Kodak.

On le voit, la difficulté dans la réaction à une rupture est que les préceptes de bonne gestion qui nous semblent évidents, comme celui de nous consacrer à la satisfaction de nos clients, sont aussi ceux qui nous conduisent à ignorer une innovation de rupture dans notre environnement et à en subir les conséquences, parfois mortelles pour notre organisation. L’échec face à l’innovation de rupture ne résulte donc pas d’une inattention à l’évolution de l’environnement et aux demandes de nos clients, mais au contraire d’une trop grande concentration sur ces demandes. Dit autrement, l’entreprise meurt d’une trop grande orientation client qui la dirige vers le présent au dépend du futur.

Pour en savoir plus sur le mécanisme de rupture, lire la série “La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire“. Cet article est inspiré des travaux du chercheur Clayton Christensen. A propos de la notion de rupture et des travaux pionniers de Christensen sur la question, voir mon ouvrage “Relevez le défi de l’innovation de rupture“.