Les dangers d’une orientation client en situation de rupture: 2- Le sur-service

Aucun dogme n’est aussi fermement établi que l’impératif d’être « orienté client ». Après tout c’est évident: coller au plus près des besoins de nos clients est la garantie de maintenir notre avantage concurrentiel. Pourtant, en situation de rupture, une trop grande attention aux besoins exprimés des clients peut entraîner deux effets induits non souhaités. Dans la première partie, nous avons vu que le premier consiste à ignorer les clients intéressés par la rupture. Dans cette partie, nous regardons le second, qui consiste à sur-servir une partie de nos clients.

Une entreprise bien gérée est une entreprise qui sert convenablement ses clients, et en particulier ses clients les plus exigeants. Dès lors qu’ils sont solvables bien sûr, ceux-ci sont en effet les plus intéressants à tous égards. Ils ont un problème compliqué à régler, ou une tâche difficile à accomplir, et ont besoin de l’entreprise pour cela. Ils sont donc les clients les plus rentables. Pour eux, l’entreprise améliore son offre constamment. En quelque sorte, les clients les plus exigeants tirent celle-ci constamment vers le haut, vers une amélioration constante de son offre le long du critère de performance dominant. C’est par exemple le cas des fabricants auto qui ajoutent toujours plus de gadgets électroniques dans les voitures.

Mais cette orientation vers les clients les plus exigeants a un revers: ce-faisant, l’entreprise s’éloigne de ses clients « moyens », ceux dont les besoins sont plus dans la moyenne. Ces clients deviennent alors sur-servis: ils sont satisfaits par l’offre actuelle qui répond à leurs besoins et ne sont pas prêts à payer pour une offre améliorée. Au contraire, l’amélioration constante des performances de l’offre finit par dépasser leurs besoins et ils n’en voient plus l’utilité.

Considérant qu’une large part des performances de l’offre leur est inutile, ces clients ne les valorisent pas et se demandent légitimement pourquoi il doivent payer pour l’ensemble. Une offre réduite à ce qu’ils utilisent réellement, et donc moins chère, serait attrayante pour eux.

C’est à ce moment qu’apparaît généralement sur le marché une offre low-cost qui est exactement construite pour cela: offrir une prestation satisfaisant les clients moyens. Lorsque que cette offre apparaît, elle séduit ces derniers qui quittent alors l’ancienne offre. Car on l’oublie souvent, mais l’innovation de rupture consiste rarement à introduire une offre très sophistiquée. La plupart du temps, elle consiste à introduire une offre relativement simple, centrée autour d’un nombre restreint de critères de performance. Alors que l’offre actuelle tend à faire toujours plus, l’offre de rupture en fait moins, elle est donc optimisée sur les critères choisis et cible donc mieux ses utilisateurs. On voit ainsi comme est rendu possible l’arrivée d’une offre low cost dans une industrie.

Le plus intéressant dans ce phénomène est que bien souvent, l’entreprise voit ainsi disparaître ces clients moyens avec soulagement: sa marge augmente en effet avec leur départ. On retrouve bien l’asymétrie propre à une rupture qui veut que l’opportunité soit attractive pour les uns (l’offreur low-cost ici, nouvel entrant) et inattractive pour les autres (l’acteur en place, tiré vers le haut par ses clients les plus exigeants).

Voir la première partie de cet article: « L’ignorance des non-consommateurs« .

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5 réponses à “Les dangers d’une orientation client en situation de rupture: 2- Le sur-service

  1. Bonjour le lien est cassé et ne fonctionne pas, FYI, Cordialement, T. REbot

  2. Pingback: Les dangers d'une orientation client en situati...

  3. La solution n’est elle pas, en reprenant l’exemple du constructeur automobile, de la déclinaison en gamme dont ( le low cost) avec les options. Ce qui nécessite une flexibilité des chaines de montages.
    C’est aussi ce que fait l’éditeur des logiciels MaatPilot™ qui permettent de s’adapter aux strictes besoins des clients et au fur et à mesure que ceux ci évoluent.

  4. Pingback: Management : le dogme de l’orientation client (2) | Contrepoints

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